'No habrá más adquisiciones en tres años'

Barcelonés, de 51 años, huye de todo personalismo e insiste, una vez consolidada la fusión del Banco Atlántico con el Sabadell, en recalcar que el éxito del proceso es obra de un equipo de profesionales. Trabajamás de 12 horas diarias, intentando evitar el ordeno y mando, porque cree que el trabajo ennoblece a las personas

Está eufórico por los resultados conseguidos en 2004 y por el plan Valor y Crecimiento (VIC07), que marca la estrategia del grupo Sabadell para los próximos tres años. Juan María Nin es un ejecutivo elegante, comedido, sin ninguna estridencia en el atuendo, perfectamente coordinado. Confiesa que, a pesar del cargo, le gustaría que en el banco le vieran como a un profesional responsable, cercano y dedicado al trabajo.

Pregunta Con la fusión, ha consolidado su posición, ¿eso significa que ha reforzado sus funciones ejecutivas?

Respuesta Creo que con la fusión mis funciones en el banco siguen siendo las mismas que cuando me incorporé, ahora hace tres años, cuando el presidente Oliú, a la vista de lo que se había hecho y de lo que había que hacer en los próximos años, me invitó a incorporarme como número dos ejecutivo, cargo que en la entidad siempre se ha llamado consejero director general. A raíz de la compra del Banco Atlántico y de la ampliación de capital y como consecuencia de la mayor y mejor visibilidad de la entidad se cambió el nombre del cargo, ya que el anterior no estaba homologado en el resto de los bancos, que tienen cargos de consejero delegado. Lo único que se ha hecho es cambiar la denominación, pero los contenidos no han variado.

'Una contabilidad armonizada permite utilizar un lenguaje común, pero nunca facilitará una fusión'

P ¿Qué cree que vio el presidente en usted para confiarle este cargo?

R Trabajo, experiencia y resultados.

P ¿Estos son los pilares sobre los que debe descansar un líder?

R Hay que tener capacidad de acertar con los tiempos, saber decidir y ser capaz de asumir riesgos. El manejo de los tiempos y saber trabajar en equipo son dos factores que también son necesarios.

P ¿æpermil;sta es una de las claves de que la fusión se haya llevado a cabo en un tiempo récord, bastante inferior al anunciado en un primer momento?

R Es la clave. Cuando en diciembre de 2003 ganamos el Banco Atlántico en la subasta, en la primera semana de enero nos pusimos a trabajar en la fusión, que es un término legal, y en la integración del Banco Atlántico, que es un término de gestión. Ya en ese momento dijimos que nuestro horizonte temporal, nuestro objetivo, era el fin de semana de diciembre de 2004, que se corresponde al famoso puente. Y la clave está en que desde ese momento, el banco con sus servicios ordinarios se constituyó como equipo de fusión e integración y ese equipo, semanalmente y durante todo el año, ha ido haciendo el seguimiento de la integración, lo que nos ha permitido ir con tanta rapidez.

P Cuando se produce una fusión de esta magnitud y se reduce la plantilla, en este caso en más de 600 personas, ¿se está renunciando al talento en beneficio del tamaño?

R Es un gran problema cuando se produce una fusión de estas características y mucho más cuando la fusión es de dos entidades de tamaño parecido. Puede haber pérdida de talento, pero si la decisión es adecuada, y si hay una duplicidad en los cargos, el que se queda tiene como mínimo el mismo talento que el que se ha ido, pero es verdad que pierdes el talento que se va. De hecho, los competidores están llenos de talento saliente de los procesos de fusiones de banca española y extranjera. El talento no se pierde sino que va a otros sitios.

P Hablando de renuncias, el Atlántico era un banco enfocado a particulares, mientras que el Sabadell lo ha sido tradicionalmente a empresas, el presidente ha reiterado que quieren ser líderes en banca de empresas, ¿significa esto que van a renunciar o dejarán de lado la banca de particulares?

R No, está muy estudiado y forma parte de la decisión de ir a por todas con Banco Atlántico. Tenía dos características que nos condujeron a ser muy agresivos para hacernos con él. Primera, complementariedad territorial. La red de Banco Atlántico está básicamente donde no está el Sabadell, evidentemente ya estábamos en toda España, pero en algunas zonas de forma testimonial. La red de Banco Atlántico ha completado muy bien la del Sabadell en Andalucía, Madrid, País Vasco y en el norte en general. Ese complemento nos ha encajado muy bien. Y segundo, Banco Atlántico es un banco de particulares muy bien enfocado al segmento de rentas medias y medias-altas, y ese segmento es el complemento perfecto de un banco que tenía básicamente los dos negocios anteriores, pero al incorporar toda la red de particulares ha sumado mucho al banco y, por lo tanto, nos ha dado una estructura de negocio mucho mejor.

P Teniendo en cuenta que el grupo ya tiene Solbank, enfocado a extranjeros; Activobank, en internet; un área de banca privada, otra enfocada a particulares y una a pymes, ¿qué le falta al Sabadell?

R Dos cosas que tenemos que hacer en los próximos tres años. La primera, ser capaces de terminar con las sinergias de costes que hemos anunciado. Han pasado unos meses desde que compramos, fusionamos e integramos Banco Atlántico y los ahorros que se derivan de este proceso hay que hacerlos y se hacen al principio. El banco va a acometer ese capítulo de ahorro de costes de estructura debido a la fusión en nuestro plan a tres años, que ya está cuantificado y que, como anunciamos en enero pasado, serán 10 millones de euros superiores a los que hace un año preveíamos. Dijimos que este ahorro ascendería a 74 millones de euros y llegará a los 84 millones. Esto es lo que le falta, además de que todo el negocio de Banco Atlántico funcione en términos idénticos a como lo hace el Banco Sabadell, es decir, que todos los negocios vayan a una sola velocidad. El Atlántico no iba a la velocidad del Sabadell, y en estos tres años se pondrán al mismo nivel. Nos falta finalizar con el ahorro de costes y obtener las sinergias de ingresos derivadas de esa puesta en funcionamiento del negocio. Y eso lleva tres años.

P ¿Es difícil conseguir una cultura corporativa común cuando se produce un proceso de este tipo?, ¿cuánto tiempo lleva?

R Sí, lo es. Si eres capaz de ser muy rápido en la fusión y en la integración consigues que en ese proceso, la homologación de condiciones laborales sea una cosa factible desde el momento que eres el mismo banco. Si consigues que todos cobren la misma nómina, tengan las mismas condiciones laborales y que se incorporen a las ventajas de la entidad de la que forman parte, esa homologación te permite ir muy rápido. Todo esto, aunque todos recuerden su origen. Eso desde el punto de vista personal. Desde el punto de vista de productos y servicios y de oferta a los clientes, en el momento en el que haces la fusión informática la oferta ya es la misma. Y desde el punto de vista de la marca, hemos sido muy cuidadosos para unir las dos y que la entidad se llame Sabadell Atlántico para que no haya rastros que puedan discriminar a unos y a otros. Desde el punto de vista de la cultura corporativa, es decir de la forma de trabajar, de los ritmos, somos una entidad donde la política de riesgos es muy severa, donde la calidad de servicio forma parte de la forma de ser del banco. Esa cultura lleva más tiempo. En los próximos tres años vamos a hacer un plan orgánico que consiste, de nuevo, en conseguir los ahorros de costes que marcamos al 100% y lograr que los negocios del banco vayan todos a la velocidad deseada.

P El beneficio neto en 2004 ascendió a 326 millones, y si se hubiera hecho de acuerdo a las normas contables internacionales, los beneficios habrían sido de 382 millones, ¿qué impacto creen que van a tener sobre las empresas?

R Benefician y no benefician. La fotografía de 2004 con las nuevas normas contables dice que los resultados con las nuevas normas serían superiores en nuestro caso, pero esta cifra es estimada, provisional, no está auditada. Hemos hecho un ejercicio de estimación, aunque sí podemos decir hoy, como ha hecho Bankinter y Banesto, que los resultados con las nuevas normas contables son algo superiores que con las normas españolas anteriores. Pero eso no beneficia, lo que importa es lo que va a pasar frente al punto de partida. Lo importante es la comparación de los resultados de 2005 con los nuevos sistemas de medición respecto a los de 2004 con estos mismos sistemas. Habrá que ver la evolución aunque no creo que vaya a haber grandes diferencias.

P ¿Piensa que la nueva contabilidad facilitará las fusiones a nivel europeo?

R No creo. Una contabilidad armonizada a nivel europeo y también de otros mercados permite utilizar un lenguaje más común, pero nunca la contabilidad facilitará una fusión, sí permite, por el contrario, una mejor información.

P Durante la ampliación de capital los inversores se quedaron impresionados tanto con su preparación como por su experiencia. Esto, para un ejecutivo, ¿es motivo de orgullo?

R Durante la presentación a analistas nos repartimos el trabajo un equipo constituido por cuatro personas, Joan Grumé, que está al frente del gabinete financiero, Tomás Varela, al director de control y contabilidad, el presidente y yo. Hicimos un trabajo muy intenso con los bancos de inversión que nos acompañaron, Citigroup, UBS y JP Morgan. Nosotros teníamos que comunicar fuera de España quienes somos, y con todo este equipo preparamos una información, a mi juicio muy buena, sobre lo que era el banco, por qué había llevado a cabo la operación del Atlántico y adónde se dirigía después.

Con mejor o peor fortuna los cuatro nos dedicamos a viajar, cada uno con su personalidad. Unos somos más vendedores que otros e hicimos un trabajo muy intenso que dio muy buenos resultados, porque los contenidos y la presentación tenían mucho fundamento.

'La gente es muy reacia a moverse de ciudad por un puesto'

P Cuando comunicaron la integración anunciaron que no se eliminarían empleos, al final no ha sido así, ¿a qué obedeció este cambio?R Todos los empleos vinculados a negocio se mantienen, salvo los ligados a los dos negocios que se han vendido, Mónaco y Gibraltar. Como resultado de la integración, ya dijimos en su día que se producía un sobrante de estructura, de medios informáticos, materiales, y de personal. Desde el punto de vista personal, preveíamos que podría suponer una baja de unas 600 personas, y eso es lo que se ha producido, pero básicamente obedece a reducción de plantilla de dirección central. Además, hay que tener en cuenta que la gente es muy reacia a moverse de ciudad por un puesto. Los hay que han optado por los incentivos en detrimento de un traslado de ciudad. Es cierto que, a veces, desde el punto de vista de gestión ha sido duro, porque hay unidades de dirección central, como la auditoría interna, que se tienen que recortar. Hay casos en los que la gente ha renunciado a viajar.P Las empresas tienen dificultad para expatriar las plantillas, ¿existe algún tipo de incentivos que ayuden a solucionar este hecho?R Normalmente todas las empresas, para facilitar la movilidad geográfica, ofrecen un puesto de trabajo de nivel superior y después, la regla general es que haya una compensación por razón de traslado y una ayuda temporal de vivienda. Las dos cosas son habituales cuando alguien se traslada. El problema es que éste es un país tan rico que cuesta mucho.P ¿El proyecto no es un elemento motivador para los profesionales?R Sí y de hecho ha habido profesionales que han venido a Barcelona desde la sede central en Madrid. Pero siempre han sido profesionales jóvenes y, en general, sin muchas ataduras. Y es que en la movilidad geográfica pesa el fenómeno, muy habitual en España del doble empleo, y sobre una base de igualdad hace enormemente difícil que uno de los dos miembros de la pareja renuncie para marcharse.

Negocio 'No hay adquisiciones previstas en un horizonte de tres años'

En 1996, el Banco Sabadell adquirió la filial española de Natwest, que incluía el Banco de Asturias. En 2000 compró el Herrero a La Caixa. También se hizo con Ibersecurities; por supuesto, el Banco Atlántico, y recientemente se han quedado con el 100% de Activobank. Hasta aquí, las compras. Porque, según asegura Nin, el objetivo para los próximos tres años, tal y como se recoge en el plan estratégico Valor y Crecimiento VIC07, es concentrarse 'en las sinergias de costes y terminar de verdad con todas las ventajas que hemos adquirido por razón de la fusión e integración del Atlántico y dedicarnos al crecimiento orgánico, a las oficinas, a los clientes y a la apertura de nuevas oficinas, especializadas de empresas y comerciales'. Por tanto, explica que 'no hay adquisiciones previstas en el horizonte de los próximos tres años'.Considera que la entidad en la que trabaja es un lugar interesante para hacer carrera profesional. Lo razona con los siguientes argumentos: 'Ha tenido un crecimiento tan estupendo, se trabaja en equipo, tiene un nivel de exigencia y una cultura positiva, de cooperación, de consecución de logros y de objetivos'.En este sentido, agrega que a los verdaderos profesionales les gusta tener por delante desafíos 'y nosotros los tenemos'.