'La tendencia es trasladar al cliente el coste de los servicios'

Nació en Santiago de Compostela en 1962. Casado y con dos hijos, es el presidente más joven de la banca española, puesto al que llegó en octubre de 2004. Licenciado en Derecho, comenzó su trayectoria profesional en el Popular cuando tenía 21 años.

Es un banquero nacido de la cantera del Popular del que apenas se había oído hablar hace apenas seis años. Fue nombrado consejero delegado en 2002. Su principal reto fue transmitir al mercado la idea de que era capaz de mantener el fuerte ritmo de crecimiento que se había impuesto el Popular. Y lo consiguió. Ahora su meta es seguir arañando cuota a bancos y cajas sin perder rentabilidad.

Pregunta Hace tres meses que fue nombrado presidente ejecutivo. ¿Nota aún la influencia de su antecesor en el cargo, Luis Valls, o la de su hermano, Javier, que continúa como presidente del consejo?

Respuesta Las riendas del banco las llevo con toda libertad. Me siento libre y así tiene que ser. Ya tenía libertad absoluta en mis anteriores funciones de consejero delegado y ahora no tiene por qué cambiar.

'El año pasado detectamos una operación para entrar en el banco de forma hostil. Nuestra reacción fue un aviso a navegantes'

'Una de nuestras prioridades es tener una alta solvencia, que la tenemos. Pero estamos estudiando distintas vías para incrementarla'

P En la presentación de resultados del banco correspondientes a 2004 usted dijo que se habían superado los objetivos de ese año fijados en el plan Suma. ¿Se han planteado ampliar sus metas por esta razón?

R Es un plan a tres años. Sus objetivos son muy ambiciosos y no son fáciles. El objetivo es llegar a los 1.000 millones de beneficio en 2006, aumentar los activos en un 50%, y elevar en un millón el número de clientes. No sería una buena decisión modificarlos. El plan lleva adosado por primera vez una serie de incentivos a largo plazo para la red y los directivos del banco y eso va vinculado a los objetivos del plan. Cambiarlos a medio plan no sería una buena decisión.

P El presidente de La Caixa defendió hace unos días el cobro de comisiones por parte de las entidades que tienen una extensa red de oficinas y criticó a aquellos bancos sin sucursales que no cobran comisiones al cliente al aprovecharse de la red de las demás entidades. ¿Comparte esta opinión?

R Las entidades financieras que no cobran no pueden dar servicios. Nosotros cobramos al cliente en función del grado de vinculación que tiene con el banco. Hacemos trajes a medida. Por eso no teníamos intención de cobrar de manera discriminada por el uso de nuestros cajeros en horas de oficina. Cada entidad tiene su modelo. Hay una competencia feroz en el sector y si la competencia es válida para que tengamos las hipotecas más baratas de Europa o para que tengamos la red de cajeros más importantes del mundo, también tiene que valer para los servicios. Estamos en una tendencia a trasladar el coste de esos servicios al cliente, porque es natural hacerlo.

P ¿Cree que los bancos sin red compiten de forma desleal y se aprovechan de las entidades con un gran número de sucursales?

R Lo que no debe permitirse es que utilicen las redes de bancos y cajas instalados sin un coste para ellos. Si se hace, se incurre en un supuesto de competencia desequilibrada. Si alguno de estos bancos sin red sintiesen ese ataque en su país de procedencia creo que pensarían exactamente lo mismo que nosotros. Por eso comparto plenamente la opinión del presidente de La Caixa, Ricardo Fornesa.

P A pesar de que las ratios de solvencia del Popular son de las más altas de la banca, la agencia Standard & Poor's ha puesto en revisión a la baja las perspectivas del grupo al apreciar una tendencia descendente en este capítulo.

R Nos ha ratificado el rating del Popular por el modelo del banco. Y lo que dice es que tiene que ver si somos capaces de estabilizar la reducción de márgenes porque seguimos teniendo una diferencia sustancial con nuestros competidores españoles en margen con clientes. También dicen que quieren ver la evolución de las ratios de capital, que son altos. Antes el mercado nos achacaba que teníamos unos excesivos ratios de capital, e incluso en 1998 optamos por devolver capital a los accionistas. Ahora la perspectiva es que estamos bajando. Pero no hace falta que nos lo diga S&P. Una de nuestras premisas es la solvencia, y ya estamos estudiando vías, que hay muchas, para incrementarla.

P El 30% del capital del Popular está en manos del consejo. ¿Es suficiente para evitar una opa hostil?

R Tener un núcleo estable de accionistas con el 30% del capital es bueno para preservar la independencia del banco. Es un núcleo estable de accionistas que está satisfecho con la gestión. Pero nunca sabes donde está el límite, aunque creo que es un refuerzo considerable ante cualquier eventualidad. Con el 30% estamos mucho más seguros que con un porcentaje mucho menor, y creo que al hostil le disuade.

P ¿Han detectado en el último año algún intento hostil de entrar en el capital del banco?

R Sí. El año pasado. Pero ya es historia. Después de ese intento no se han producido más. Nuestra reacción fue un aviso a navegantes.

P ¿La Mutua Madrileña conserva alguna participación en el Popular?

R No. Bueno, a lo mejor le queda algo, pero si es así será una participación insignificante.

'Tenemos que mejorar el margen por cliente'

Ángel Ron dice que no teme la competencia del Santander o del BBVA. Tampoco le asunta la competencia de las cajas, a la que están acostumbrados. 'Tenemos un modelo reorientado comercialmente con antelación a los demás y eso nos da una ventaja. El que da primero da dos veces', dice.¿Cuál es la asignatura pendiente del Popular?Estamos empeñados en mejorar el margen por clientes. Y queremos hacerlo bien. Pensamos que se pueden conseguir buenos márgenes adecuando los precios a la vinculación del cliente y teniendo un enfoque de negocio muy cercano a él. Y eso es una de las asignaturas del Popular. Hemos crecido mucho en el crédito hipotecario en los últimos años, un negocio en el que el Popular no estaba antes y de repente está. Esto tiene algunas cosas buenas, pero conlleva un coste sobre los márgenes.El Popular sigue abierto a compras. Pero ¿es posible adquirir un banco en España en estos momentos?Siempre hay un comprador para los bancos españoles. Pero, si no hay voluntad de vender, para qué nos vamos a plantear nada.El crecimiento orgánico tiene un límite. ¿Qué ha previsto el Popular como alternativas?Habrá otra cosa. Estamos dando vueltas ya a otras alternativas, pero está en una fase muy preliminar. Estudiamos diferentes opciones. Es difícil avanzar en estos momentos nada porque ahora es una proyección a cinco años, pero estamos trabajando en ello. Hay un equipo que está elaborando un nuevo plan en el que se estudia todo. No se le ha puesto barreras ni límites.Este futuro plan seguiría el modelo actual o podría introducir cambios?Se estudian todas las alternativas. Cuál es el mejor proyecto para un banco comercial que hoy está en la Península Ibérica. El equipo baraja todas las opciones posibles, que luego discutiremos, pero eso será el año que viene.