El cliente dicta la pauta de la logística textil
El cliente no sólo manda ya en la tienda; sus decisiones se han trasladado de forma vertiginosa a la mesa de diseño. Frente al modelo que imperaba hasta hace poco en el que un equipo de diseñadores marcaban las tendencias para la temporada, ahora es el consumidor el que exige modelos, prendas y colores. El cliente ya no es un sujeto pasivo que compra lo que le ofrecen y eso lo han entendido muy bien las grandes cadenas de moda. La clave para lograr esa conexión con el cliente está en la logística, entendida como un amplio proceso que vincula el departamento comercial, el equipo de diseño, las tiendas y los nuevos sistemas de información. Para ello también se tiende a acercar los centros de producción a las zonas donde están las tiendas. Pull & Bear se ha replanteado su modelo de negocio para dejar de fabricar prendas en Asia y hacerlo en Europa del Este; así acorta el tiempo de respuesta.
La pionera en implantar este nuevo concepto fue Inditex, pero su éxito ha hecho que otras muchas cadenas de moda hayan agilizado y flexibilizado todos sus sistemas logísticos para mejorar sus márgenes, optimizar recursos y aumentar el beneficio. Esta tendencia se está implantando también con fuerza en las enseñas que operan con franquicias. Y es que 'los establecimientos franquiciados deben ser tratados de igual forma que los propios', señala Enric Casi, director general de Mango.
En una jornada sobre Logística en el sector textil, organizada ayer en Madrid por el ISEM (Instituto Superior de Empresa y Moda), se ha puesto de manifiesto que la clave para competir es la flexibilidad y la capacidad para trasladar, en el menor tiempo posible, las exigencias del cliente (una información que recogen las tiendas) al equipo de diseño y desde allí a los talleres para acortar los tiempos de reposición.
Mango, que aceleró su crecimiento a través de la franquicia a partir de 2002, busca ahora la mejora de los márgenes en la gestión y la logística, factores en los que antes nadie pensaba cuando se planteaban un ahorro de costes. Cortefiel ha elevado un 246% su beneficio neto (hasta 33,77 millones en 2004) gracias a la mejora del margen bruto por la mayor eficacia de los aprovisionamientos. En el caso de Inditex, la rotación media de una tienda es inferior a 30 días y si hay un día de retraso en la llegada de la mercancía, las ventas de esa jornada bajan, según Lorena Alba, directora de Logística del grupo.
Juan Manzanedo, consejero delegado de Logisfashion, destaca el elevado coste de mantener las prendas en el almacén, ya que cada mes que las prendas permanecen guardadas cuestan un 1,5% del valor de la prenda. 'Los stocks son muy caros y reducen flexibilidad', afirma.
Adolfo Domínguez, que tiene 291 tiendas, de las que 154 son franquicias, apuesta por la logística integral (gestión de proveedores, distribuidores, clientes) cómo concepto de mejora de la rentabilidad corporativa, según José Manuel Martínez, director de operaciones.
Neck & Neck, con los grandes
'Antes la prioridad era que la ropa llegara a tiempo y con calidad, pero cuando eso se consigue, la prioridad es comprar mejor, aumentar el ticket medio y conocer mejor al cliente. Esto permite que nuestro equipo de diseño se adapte a los gustos de nuestra clientela sin perder la identidad de marca', comenta Javier Rivera, director general de Neck & Neck. La cadena, que mueve unas 700 referencias en cada campaña, concentrará este año sus esfuerzos en la gestión (tanto en el área de recursos humanos como en el comercial) con el fin de integrar la cadena de suministro con la clientela. 'Una de las claves es la creación de equipos', añade Rivera que reconoce que es imprescindible gestionar bien las bases de datos. 'Ha nacido un nuevo concepto de logística ligado a la tecnología', puntualiza.