2005, tranquilo pero con algún sobresalto
Será un año tranquilo, pero con riesgos y sorpresas para los ejecutivos. 'Por tanto, deberán pensar en escenarios varios, divergentes y estar alerta. Que parezca un curso estable no quiere decir que sea frágil. Tienen que estar preparados', anuncia el profesor de Dirección estratégica y vicedecano del Instituto de Empresa, José Luis Álvarez. Han de aprender a continuar viviendo en el alambre, en la inseguridad, en la sorpresa. Lo asegura otro profesor, Santiago Álvarez de Mon, del departamento de Dirección de Personas en la Organización del IESE. 'Es un año proclive para pensar. Más que nunca habrá que parar, templar y pensar', afirma Álvarez de Mon.
Sin ser espectacular, 2005 se presenta con algún riesgo. Así lo asegura el vicepresidente de Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), Ramón Adell, para quien es necesario que se incremente la necesidad de actuar con una mente más global. 'Se consolidará el mensaje de que el mercado es el mundo y en ese proceso los directivos pueden encontrar oportunidades y riesgos', afirma, a la vez que aconseja a los directivos que se mantengan despiertos y atentos. Nada de acomodo. Porque si algo se les puede achacar es que no tengan un espíritu más global. El presidente de Garrigues, Abogados y Asesores Tributarios, Antonio Garrigues, así lo recalca: 'Me da la sensación de que no tienen mentalidad internacional'. El presidente de Training Lab, Juan Mateo, coincide en la idea: 'Necesitan un mayor conocimiento global'.
Habrá movimientos de fusiones y de deslocalizaciones. El año, bueno económicamente, se presta a ello, asegura Álvarez de Mon, quien aconseja a los directivos invertir en su propia carrera profesional. 'Hay que invertir para cuando venga la crisis. En los años de bonanza es cuando es necesario invertir en uno mismo'. Recomienda, además, encontrar pequeñas parcelas donde poder desenvolverse a gusto. A ello contribuye, según Álvarez de Mon, una práctica habitual en el deporte que se puede extrapolar a la empresa. 'Se trata de entrenar, enseñar, practicar, memorizar y luego repetir. Y también administrar la agenda y no creerte nada', señala el profesor del IESE.
'No se debe utilizar el buen gobierno para situaciones particulares'
'Más que nunca habrá que parar, templar y pensar', dice Álvarez de Mon
Una amenaza que pesa, y seguirá pesando, sobre las cabezas de los directivos es el resultado a corto plazo. 'No veo grandes cambios para ese periodo, a pesar de que se hable de valores corporativos, de trabajo en equipo y de confianza, elementos que si algo requieren es tiempo', afirma Álvarez de Mon. El corto plazo tampoco es amigo del desarrollo del talento, un tema que Juan Mateo pondría sobre la mesa de los directivos. 'Estamos acomodados y el éxito nos emborracha, pero deberíamos ser capaces de que el talento formara parte de la estrategia de la empresa', señala el presidente de la consultora Training Lab, que afirma que el éxito empresarial no se encuentra 'ni en la tecnología ni en el producto sino en el talento y en la capacidad de innovar'.
Quien si nota cierto cansancio en esa presión por los resultados inmediatos es el profesor del Instituto de Empresa José Luis Álvarez. 'Las empresas no pueden seguir el impulso del corto plazo. Ha habido en los últimos años una efervescencia sobre este tipo de temas y la limpieza que, en ese sentido, se ha hecho ha sido saludable', afirma Álvarez, que anima a que 2005 sea un año de critica constructiva. Por ejemplo, con todos los temas relacionados con el buen gobierno. 'Ya hemos pasado de la fase de la retórica porque había que vender la idea, pero también se ha visto que no se puede demostrar que no porque haya buen gobierno los resultados de una empresa vayan a mejorar'. Recomienda, por tanto, sensatez. 'No se debe utilizar el nombre del buen gobierno para situaciones particulares. Hay que ser muy critico con esos temas'. Por ejemplo, con el nombramiento de los consejeros que se sientan en los consejos de administración, 'que se eligen más por cuestiones de relación que profesionales'.
El problema, matiza Adell, es que es imposible sostener proyectos si los resultados a corto plazo no son buenos. 'Por ello, los directivos han de estar preparados para afrontar la presión cada vez más fuerte de la competencia', explica el vicepresidente de CEDE. Se trata, asegura Álvarez de Mon, 'de soñar a largo plazo dando pasos cortos para llegar lejos'.
Ignacio Gil-Casares Socio director de Spencer Stuart
'Es necesario manejar el corto plazo'Los indicadores económicos, de momento, apuntan al optimismo. Los directivos tienen por delante un reto importante. Lo explica el socio director de la consultora especializada en búsqueda de altos ejecutivos Spencer Stuart, Ignacio Gil-Casares: 'Los ejecutivos han de ahondar en los temas de innovación de productos que den valor añadido a los clientes, en vez de centrarse tanto en la reducción de costes'. Por tanto, deben centrarse en prepararse para aportar más calidad al producto y a los servicios que prestan. La presión por el corto plazo continuará apretando. Por una razón: 'Cada tres meses, en las empresas cotizadas, hay que dar información a los analistas que son los que hacen las previsiones. El sistema está montado de manera que exista esa presión en el corto plazo', señala Gil-Casares, quien asegura que todos los planes estratégicos necesitan un plazo de tiempo. 'Se requiere gente que sepa manejar el corto plazo'.
Antonio Garrigues Presidente de Garrigues Abogados
'Hay que convivir con la complejidad'Será el año clave para que se ponga de manifiesto los efectos, tanto los positivos como los negativos, de la globalización económica. Así lo explica el abogado Antonio Garrigues, quien asegura que, en este sentido, los ejecutivos españoles tienen que mejorar. 'Tengo la sensación de que todavía no tienen mentalidad internacional'.Señala que 2005 será un año complicado para Europa en su conjunto, 'porque se va a poner de manifiesto su debilidad frente al poder americano y la altísima producción de los países del Este'. Asegura que se trata de una época en la que hay que saber jugar y combinar el corto, el medio y el largo plazo. 'Y esa es otra de las dificultades. Los directivos tienen que saber convivir con la complejidad y las contradicciones'.Según Garrigues, los ejecutivos tienen que cambiar la mentalidad para poder actuar sin dejar de tener una referencia a largo plazo.
José Juan Toharia Presidente de Demoscopia
'Le falta empuje para salir fuera'El directivo español es competente, 'pero le falta empuje para salir fuera', explica el presidente de Demoscopia, José Juan Toharia, que justifica la afirmación comparando, por ejemplo, la escasa presencia española en China en relación con la de otros países. 'El ejecutivo debería tener una visión cosmopolita', afirma.Uno de los problemas que vislumbra es la perdida de la calidad de servicios debido a la política de externalización de las empresas. 'Muchas veces cuando se persigue insistentemente la optimización de gastos ocurre que la calidad del servicio que se presta o del producto disminuye'.Además de mirar más allá de nuestras fronteras lo que debe perseguir el ejecutivo a lo largo del próximo ejercicio, explica Toharia, no es otra cosa que no perder de vista al consumidor. 'La gran demanda es la calidad del servicio'.