Duplicar en tres años

Juan Carlos Cubeiro y José Antonio Sainz explican cómo el crecimiento de una empresa se sostiene sobre unos pilares que poco tienen que ver con los resultados y más con el talento y el equipo

Pocos meses antes del 11-S, Ram Charan, gurú de la gestión, comentó en un foro empresarial que crecer más allá del 7% no era conveniente. Dado que quienes le escriben estaban acompañando a directivos del Grupo Inditex, que por aquel entonces salía a Bolsa y crecía al 30%, resultaba obvio que no estábamos de acuerdo. Hoy nos encontramos con grandes sueños empresariales como el de Leopoldo Fernández Pujals, presidente ejecutivo y primer accionista de Jazztel, que acaba de presentar un plan de negocio hasta 2007 en el que se propone pasar de unas pérdidas de unos 70 millones de euros a unos beneficios de 50 millones de euros, de una cuota de mercado del 1'8% al 6% (superior a la actual de Auna). El espectacular crecimiento previsto en Jazztel no es un caso aislado. Muchas empresas se plantean seriamente el reto de duplicar en tres años o de triplicar en cinco. Y algunos lo han conseguido en el pasado. Bien saben que es más probable sobrevivir en el entorno actual siendo sanamente ambicioso que prudente en exceso. Sin embargo, en este mundo empresarial en el que el talento es más escaso (y valioso) que el capital, se han de cambiar las reglas del juego. Para que el hipercrecimiento se convierta en realidad, ahí van una serie de consejos fruto de la experiencia.

Hoy no basta con las cifras financieras. Márquese objetivos de ingresos, beneficios, Ebitda y cuota, pero no se quede sólo en eso. Los resultados financieros son la consecuencia, nunca la causa. Sin objetivos retadores de satisfacción del cliente, de valor añadido en los procesos, de productividad por empleado, de adecuación de los profesionales a un nivel competencial de excelencia, el plan se limita a 'spray & pray' (rociar y rezar). El 'balanced scorecard' (cuadro de mando integral) se ha convertido en la herramienta para llevar un mapa estratégico hasta sus últimas consecuencias.

Hay que saber gestionar los intangibles. Las primeras formulaciones estratégicas del cuadro de mando integral estaban perdidas en la perspectiva fundamental, la relativa al talento individual y organizativo. Hoy sabemos que una estrategia de crecimiento espectacular exige invertir tiempo y dinero en las cuatro 'ces': cultura corporativa, competencias, clima y compensación (que es una variable mucho más compleja, rica, emocional e impactante que la mera retribución). No se puede parchear con los intangibles.

'Un gran tándem no se improvisa, necesita de buena química, de ideas claras y de generación de confianza'

Talento, talento, talento. Es capacidad por compromiso. Hay que detectarlo, potenciarlo y liberarlo a tope. Talento comercial, talento innovador, talento relacional, talento técnico. El éxito lleva al éxito. Sólo si la empresa se convierte en un sitio preferido para trabajar, conseguirá atraer -y fidelizar- a los más valiosos, a los que consiguen que los clientes repitan, renueven la cartera de productos y referencien a terceros.

Desarrollo, no sólo formación. Para crecer los profesionales han de estar preparados, han de contar con conocimientos y habilidades imprescindibles, pero eso no marca la diferencia. Si lo que se desea son nuevos comportamientos, más competitivos y productivos, el coaching (individual y de equipo) es imprescindible. Sin un coaching (con reflexión, descubrimiento, plan de acción y consecución de logros) el éxito sería tan milagroso como improbable.

Liderazgo a todos los niveles. No sólo el primer ejecutivo ha de ser un auténtico líder. Cada uno de los profesionales de la compañía ha de contar con la madurez y el compromiso necesarios para forjar su propio destino e influir decisivamente en sus colaboradores y colegas. Sin esa fluidez (individual, de equipo y organizativa) no cabe un reto tan ilusionante.

Cuestión de valores. Está demostrado que las empresas que más y mejor crecen se toman muy en serio los valores que comparten. Sin la coherencia con una serie de valores precisos que guíen el comportamiento de la organización, se disipa mucha energía y el cliente no acaba de entender nuestro posicionamiento. Y todo esto no se logra sin un tándem. Un líder entusiasmado y entusiasmante, maestro en infundir energía a la organización trabajando al unísono con un magnífico gestor: esa es la clave de bóveda de una compañía de crecimiento espectacular. Lo tiene hoy Jazztel con Leopoldo Fernández Pujals como presidente y Roberto de Diego como consejero delegado. Lo poseen algunos de los mejores profesionales en la banca, en las empresas de tecnologías de la información, en la distribución y el gran consumo. Un gran tándem no se improvisa, necesita de buena química, de reglas claras, de tiempo de juego y de generación de confianza.

No obstante, para alcanzar los resultados previstos en el plan, se ha de liberar talento de forma inusitada. Se ha de trabajar el tándem, el desarrollo, el liderazgo, el equipo, los valores, como pocos directivos (de momento) saben y se atreven a hacerlo.