Cuando el hijo es el jefe

Encabezar la empresa fundada por el padreno es fácil. Los herederos deben ganarse la confianza con estilo propio.

Trabaja codo con codo con su padre, el presidente de la compañía de aviación ejecutiva Gestair. Isabel Macarrón, de 32 años, licenciada en Empresariales y Administración de Empresas y Marketing en Estados Unidos, llegó a la empresa familiar en 1999, después de haber trabajado en dos empresas estadounidenses como adjunta a la directora de marketing. Tiene un objetivo claro: la silla de su padre. No le asustan los retos ni manejar los 90 millones de euros que factura la compañía ni los 400 empleados que componen la plantilla del grupo. 'Me veo en su puesto, me gusta picotear y enterarme de todo lo que ocurre en la empresa'. Para Macarrón es importante no comportarse dentro de la empresa como la hija del dueño. 'Hay gente que no te ve como una más. Es muy difícil ser la hija del jefe porque a veces no se distingue entre quién te da la orden, ¿el jefe o tu padre?'. Pero antes, asegura que tiene aprender. 'Pregunto todo. Soy muy preguntona'.

Uno no puede ser el hijo del dueño de la empresa y entrar a trabajar como consejero delegado. Hay que ser humilde'. Quién así habla es Nuria Basi, consejera delegada de Armand Basi, de 51 años, licenciada en Biología y Farmacia. Después de 20 años de experiencia en compañías del sector farmacéutico, hace seis años se incorporó a la compañía como subdirectora general y ahora es la máxima ejecutiva de la empresa que fundó su padre Armando y su tío José en la década de los años cuarenta, y que hoy representa a la marca La Chemise Lacoste. Cuenta con 155 tiendas propias, 400 córners en grandes almacenes y además con 17 tiendas de la firma Armand Basi. 'Cuando comprendí que en la empresa nos hacíamos mayores, vimos que mi hija Nuria era la más adecuada para tomar las riendas del negocio. Ella ya tenía experiencia como ejecutiva en otras empresas y era muy válida', explicó Armando Basi en el VII Congreso Nacional de la Empresa Familiar, organizado por el Instituto de la Empresa Familiar y celebrado esta semana en Oviedo.

A pesar del apoyo familiar, a ella le costó adaptarse. 'No fue fácil porque lo primero que tienes que hacer es ganarte la confianza de los empleados. Al principio, tenía muchas dudas', reconoce Nuria Basi. Desde fuera puede parecer que por ser hijo del empresario el camino para dirigir la empresa está allanado. Los hijos coinciden que esto no es así, que hay muchas más trabas y dificultades de las que se piensan.

'Es necesario aprender a retirarse, pero nadie sabe cuándo es el momento'

'Hay que buscar a una persona con talento, que conozca el negocio y transmita continuidad en la compañía'

'No fue fácil tomar las riendas de la compañía. Lo primero que tienes que hacer es ganarte la confianza de los empleados. Al principio, tenía muchas dudas', reconoce Nuria Basi

Uno de los problemas que afectan a los hijos de los empresarios se encuentra en el propio padre. Hay fundadores que eligen a su sucesor pero no se retiran y siguen mandando. En ese momento surge el conflicto. 'Hay que aprender a retirarse a tiempo, pero nadie sabe cuando es el momento oportuno. Eso se hace pensando en la cuenta de explotación y en las personas que trabajan para nosotros', afirma Javier Fernández Aguado, socio director de la consultora Mind Value. Previamente, el fundador o primer ejecutivo de la empresa familiar ha debido establecer un plan de sucesión consensuado con todas las partes implicadas en la gestión, con el fin de elegir al candidato idóneo.

'Hay que buscar a una persona con talento, que conozca el negocio y transmita continuidad en la compañía', afirma Armando Basi. A sus 80 años va todos los días a la empresa, pero ejerce sólo como embajador, esto es, visita a clientes o a proveedores de forma amiga, y toda la gestión de la compañía está en manos de su hija. Reconoce que ser hijo y jefe en la compañía del padre es duro por 'el exceso de confianza'. Pero, además, 'porque muchas veces las opiniones chocan y yo habría hecho las cosas de distinta manera'. Quede claro que entre padre e hija hay complicidad y un gran entendimiento. 'El secreto está en dejar hacer a las nuevas generaciones, compartir sin pelearse. Lo bueno es retirarse con el trabajo bien hecho, con la empresa en manos de profesionales con talento, independientemente de que formen parte de la familia, que conozcan el producto y que huelan las tendencias', afirma Basi, que no duda en reconocer que si no hubiera tenido dentro de la familia el perfil de primer ejecutivo que buscaba lo hubiera ido a buscar fuera de la empresa. 'Lo importante es que esté profesionalizada la gestión, pero me siento orgulloso porque, al margen de la diferencia de opiniones, dejo la compañía en profesionales a los que le importa su trabajo', matiza este empresario catalán.

Muchas veces por respeto al fundador, los hijos no preguntan ni se atreven a llevar la contraria. Un error. Lo argumenta Ronnie Brown, presidenta de la consultora especializada en transiciones generacionales Transition Dynamics: 'Lo hijos no deben tener miedo al conflicto, deben tener una prioridad y es la de gestionar la empresa'. Y aconseja a padres e hijos que aprendan a escuchar. 'Muchos conflictos surgen porque no hay comunicación entre las dos generaciones. Es difícil aprender a no interrumpir, a saber escuchar a los demás. Para llegar a un entendimiento no hace falta gritar', recomienda Brown, que distingue claramente entre los papeles de la primera y de la segunda generación. Las comparaciones son odiosas.

'El fundador de una empresa desempeña varios papeles, asume un liderazgo claro y muy fuerte. En cambio, en la segunda generación las funciones pueden estar más repartidas. Puede haber varios líderes', advierte esta experta. En su opinión, si dentro de una familia empresarial no es posible discutir y abordar con claridad los conflictos llegará un momento en el que aparezcan los problemas. Armando Basi tiene una receta para afrontar los conflictos: resolverlos al estilo que él denomina Basi. 'Hagas lo que hagas, que puedas dormir por las noches'.

NURIA BASI Consejera delegada de Armand Basi

'Tener experiencia previa ayuda'Desempeñó cargos ejecutivos en dos empresas ajenas al sector textil. 'Tener experiencia previa ayuda cuando tienes que asumir la gestión de la empresa familiar', explica Nuria Basi. Sus recuerdos de la infancia, y a pesar de haber estudiado carreras de ciencias, están ligados a la fábrica textil, 'a naves largas, máquinas ruidosas'. Por tanto, cuando hace seis años fue la elegida para suceder como primera ejecutiva a su padre todo lo que acontecía en la empresa no le era ajeno. 'He crecido siempre escuchando temas relacionados con la empresa. Tuve libertad para estudiar y hacer lo que quise, pero cuando me convencieron para que gestionara la compañía tuve mis dudas'. No cogió las riendas de un día para otro. 'Es necesario estar preparado, ganarte la confianza de los empleados, pero nuestro trabajo no consiste sólo en que las empresas funcionen bien sino en buscar nuevas oportunidades de negocio'. Si algo procura es tomar decisiones convenciendo y empleando el sentido común.

ISABEL MACARRâN Adjunta al gabinete de presidencia en Gestair

'Tienes que aprender a equivocarte' Desde hace tres años y medio, Rosana Perán trabaja en la empresa familiar de calzado Pikolinos. No se lo pusieron fácil. El consejo de familia establece, en este caso, que todos los hijos del fundador cumplan una serie de requisitos: entre ellos, hablar dos idiomas, tener un título universitario y experiencia previa en otras compañías. Rosana Perán habla inglés y alemán, estudió Administración y Dirección de Empresas y trabajó en una empresa de calzado en Elche (Alicante) y en un despacho de auditoría en Barcelona. 'Cuando entras en la empresa familiar te conviertes en el centro de atención de todo el mundo y puedes suponer una amenaza para otros profesionales', afirma Perán, para quien su paso por otras compañías ha resultado vital en su carrera profesional. 'Tienes que aprender a equivocarte y si lo haces en tu propia empresa es algo que no se olvida fácilmente'.

ROSANA PERÁN Directora de auditoría interna en Pikolinos

'Me veo en el puesto de mi padre'Trabaja codo con codo con su padre, el presidente de la compañía de aviación ejecutiva Gestair. Isabel Macarrón, de 32 años, licenciada en Empresariales y Administración de Empresas y Marketing en Estados Unidos, llegó a la empresa familiar en 1999, después de haber trabajado en dos empresas estadounidenses como adjunta a la directora de marketing. Tiene un objetivo claro: la silla de su padre. No le asustan los retos ni manejar los 90 millones de euros que factura la compañía ni los 400 empleados que componen la plantilla del grupo. 'Me veo en su puesto, me gusta picotear y enterarme de todo lo que ocurre en la empresa'. Para Macarrón es importante no comportarse dentro de la empresa como la hija del dueño. 'Hay gente que no te ve como una más. Es muy difícil ser la hija del jefe porque a veces no se distingue entre quién te da la orden, ¿el jefe o tu padre?'. Pero antes, asegura que tiene aprender. 'Pregunto todo. Soy muy preguntona'.