Los frentes de Laporta
José Luis Álvarez analiza el estilo de dirección, más táctico y menos leninista, del presidente del F. C. Barcelona y lo compara al del directivo de una multinacional, apoyado en un grupo de profesionales que conforman el equipo
Hacia finales de agosto, Digital Plus emitió un documental producido por varias televisiones europeas sobre el primer curso de la nueva directiva del F. C. Barcelona. El reportaje resulta una espléndida ilustración de las primeras fases de muchos cambios organizativos: toma de posesión, elección de estilo de liderazgo, ruptura con el statu quo, gestión del equipo de dirección, lanzamiento de nuevas iniciativas, gestión de stakeholders. Vamos a comentar algunas brevemente. Antes de ello, el que suscribe ha de manifestar un caveat: es culé. Además, vive y trabaja en Madrid, en una ecología inquietantemente blanca. Escribirá, por tanto, con prudencia.
Laporta y su equipo son elegidos porque postulan las diferencias máximas con el 'antiguo régimen' del 'tirano' Gaspart (los entrecomillados son expresiones suyas en el programa). Son externos y sin el conocimiento detallado de las estructuras y procesos del club. Por tanto, su entrada es cautelosa en los temas delicados. Por ejemplo, aprueban las cuentas heredadas de Gaspart, tragándose deliberadamente un montón de sapos, pero evitando atraparse en una pelea contra un pasado dudoso, resguardando capital para batallas de futuro. En compensación son más atrevidos en los aspectos simbólicos del cambio. Una de las primeras medidas es eliminar despachos y rincones donde pudieran atrincherarse y conspirar los residuos del antiguo orden (desorden, en este caso) Las oficinas pasan a ser más diáfanas y funcionales, enfatizando el estilo nuevo de gestión, similar al de una empresa moderna.
'Una de las claves de un cambio es planificar éxitos a corto para asentar la credibilidad de los gestores'
El documental refleja también un aspecto de las dinámicas de cambio que no es comúnmente reconocido. El cambio organizativo es un proceso sobredeterminado: su cumplimiento no resulta de una sola causa, sino de la convergencia de varias actuaciones cuya eficacia depende en parte del hecho de que sean simultáneas y redundantes. No se puede saber a priori qué configuración específica de acciones asegura el cambio en un caso concreto, pero sí sabemos qué prácticas básicas, de no implementarse en número suficiente, aumentan generalmente las probabilidades de fracaso. Es, por tanto, aconsejable no tener un plan apalancado en una iniciativa principal, de implementación progresiva. Es más eficaz empezar con cambios simultáneos, en varios frentes, para revelar resistencias, y entonces centrar los esfuerzos por corredores de avance blandos. Así, la nueva directiva trabaja en todos los frentes: nueva dirección deportiva, nuevos fichajes, nuevos servicios a los socios, renegociación de relaciones con medios, ruptura con seguidores radicales, etc. Este es un método más táctico e incremental, menos leninista, que precisa de un buen trabajo del líder y de su equipo. El trabajo diario de Laporta no se diferencia del de un directivo de multinacional: reuniones formales o improvisadas, comunicando, viajando, en comidas (un estómago fuerte, en lo físico, y en lo moral, es clave), aprovechando cada uno de los encuentros (con presidentes de otros clubes, peñas en poblaciones remotas, hinchas) para tejer una red de contactos y promover su agenda de cambio. Laporta es un vendedor incansable que disfruta con ello.
El mantenimiento de su equipo directivo se pone a prueba en dos ocasiones. Primero, cuando el comité ejecutivo, alrededor de la docena de miembros, creo recordar, reconoce que, como a menudo ocurre, existe un grupo interno, de unos cinco directivos, que constituyen el verdadero comité. La segunda tensión aparece en la planificación del curso deportivo, entre el presidente y el poderoso vicepresidente deportivo Sandro Rosell, el liaison con las grandes multinacionales de material deportivo, por competencias de decisión sobre nuevos fichajes. Rosell, que había aparecido siempre a la diestra del presidente, aparece sentado a mayor distancia y con cara de circunstancias. No hay proceso de cambio en organización compleja que no sea fruto de un equipo. Se reconozca o no por motivos de imagen, salgan o no en la prensa, no hay proceso de cambio en organización compleja que no sea fruto de un equipo. Laporta tiene que balancear la tendencia personalista de todo club amplificada por los medios. Y en septiembre el problema no se ha resuelto.
A pesar de un masa crítica de buenas prácticas anteriores, todo proceso de cambio depende de los resultados, lo que en fútbol tiene siempre un componente de azar superior al de una empresa. Es importante que vengan pronto para asentar la credibilidad de los nuevos gestores. Tanto es así que una de las tareas claves de un cambio es planificar éxitos a corto plazo (de hecho, es una de las pocas cosas que hay que planificar). Laporta tiene la suerte de contar con la paciencia de una afición dispuesta a darle su voto prolongado de confianza. Peor que antes imposible.
Laporta y su equipo son directivos jóvenes dirigiendo una institución centenaria, bajo un escrutinio superior al de empresarios y políticos. Lo más interesante del reportaje el panache con que afrontan su tarea, su optimismo, lo que los psicólogos llaman autoeficacia: la creencia de que, si uno se aplica con tesón a una tarea, los resultados, la buena suerte como se dice ahora, vendrán. El máximo atrevimiento de Laporta es no ver ninguna contradicción entre la gestión empresarial del Barça y mantener su épica de institución reivindicativa de una lucha más allá de ella misma. Gestión y épica. Una ventaja que nunca tendrán los corazones tan blancos.