Terapias para las empresas familiares
Los enfrentamientos entre hermanos, motivados por problemas que suelen arrastrarse desde la infancia, han contribuido decisivamente a destruir muchas empresas familiares. 'Cuando las discusiones que debieran haberse solventado en la mesa del comedor llegan al consejo de administración, el camino hacia la ruina está servido', asegura la consultora Florence W. Kaslow. Esta psicóloga estadounidense ha expuesto en Zaragoza algunas claves para solucionar los conflictos familiares. En su opinión, 'muchos problemas podrían resolverse al principio, si se acudiera a un profesional externo que ayudara a diferenciar el lado personal del empresarial de la familia y propiciara entornos adecuados para dirimir los enfrentamientos'.
Un trauma infantil puede enmascararse, pasados unos años, en un conflicto generacional y transformarse luego en una disputa sobre la visión del comportamiento y el futuro de la empresa. La raíz más profunda del problema es puramente doméstica y, cuando no se resuelve en este ámbito, los efectos sobre la empresa acaban siendo devastadores. 'Habría que terminar con los secretos de familia y aprovechar en otros campos la energía que se gasta en preservarlos', asegura Kaslow.
La ayuda de los consultores externos resulta decisiva. 'Algunos miembros de la familia renuncian a exponer ideas brillantes ante la convicción de que serían rechazadas en el entorno familiar, donde se sienten infravalorados. Sin embargo, una dirección profesional o ejecutivos externos aceptarían encantados estas sugerencias', señala la consultora. Los expertos coinciden en que los conflictos familiares afectan de forma decisiva a la empresa. 'Si detrás de una empresa familiar no hay una familia unida, resulta muy difícil que la compañía funcione durante mucho tiempo', señala Juan Amat, socio-director de SMC Consultores. Amat subraya que la superposición de propiedad y gestión resulta muy peligrosa. De hecho, la insuficiente profesionalización de estas empresas contribuye decisivamente a que sólo entre el 3% y el 10% de las que se crean lleguen a cumplir los 60 años de vida. 'Un gran emprendedor que fue un activo valioso, hasta decisivo, en el momento de crear la empresa, puede arruinarla, si no deja a sus hijos o a ejecutivos externos que afronten la renovación', explica.
'Si los conflictos que debieran resolverse en la mesa del comedor se llevan al consejo de la empresa, el camino a la ruina está servido'
La resistencia a delegar responsabilidades por parte de algunos cabezas de familia constituye un factor que contribuye a desincentivar las vocaciones empresariales de los sucesores. Esta circunstancia es particularmente grave si se tiene en cuenta que el 40% de las empresas familiares españolas se encuentran en la segunda generación y un 12% en la primera. A todos estos problemas se une la dificultad de las compañías familiares para encajar en la regulación societaria mercantil, lo que ha obliga a la utilización de instrumentos jurídicos complementarios, como el protocolo de empresa. Antonio Envid, presidente del Colegio de Titulados Mercantiles y Empresariales de Zaragoza, subraya que el cúmulo de dificultades sucesorias, agravadas por los impuestos que gravan la transmisión, han generado un síndrome específico, el Budenbrook, que justifica la expresiva ley de generaciones: el abuelo funda la empresa, el hijo la consolida y el nieto la hunde.
Un ciclo preocupante, pues, como subraya Alfonso Soláns, presidente del Instituto de Empresa Familiar, 'las empresas familiares son un elemento clave para conservar un empleo amenazado por la creciente deslocalización productiva'.
Escenarios para evitar conflictos
Comedor familiar: La mesa del comedor es el lugar adecuado para solventar las rencillas entre abuelos, padres y hermanos, unificar la visión de los conflictos y trazar objetivos comunes previos a la reunión del consejo de administración.Psicólogo: La consulta del psicólogo es el ámbito donde deben atenderse los traumas y dificultades de adaptación y realización personal de los miembros de la familia que tengan algún conflicto, para llegar con la mente limpia a las reuniones de empresa.Consultor/b>: El despacho del consultor es el lugar donde ha de acudirse para aprender a diferenciar claramente y sin conflictos el lado personal y el empresarial de la familia, así como para evitar discusiones que agravan los enfrentamientos.Ejecutivo externo: Ante su presencia es donde deben plantearse las iniciativas de los familiares involucrados en la compañía cuya viabilidad está amenazada por la particular situación de la familia.Recinto agradable: El cabeza de familia debe disponer siempre de un espacio personal donde se sienta a gusto. Un lugar que le ayude a meditar serenamente sobre los problemas sucesorios, anteponiendo la cabeza al corazón.