El abogado que reinventó Reuters
En la City de Londres dicen que cada vez que estornuda un banco de inversión, Reuters coge un resfriado. Cuando quien estornuda es un coro de bancos, Reuters acaba en la UVI, donde la mayor agencia de comunicación del mundo se encuentra ingresada desde hace tres años, recuperándose de la peor crisis de su siglo y medio de vida. 'Todo el mundo reconoce que hemos cogido el toro por los cuernos y que hemos iniciado una serie de cambios importantes' analiza Tom Glocer, artífice de la mejora de la todavía convaleciente empresa, en una entrevista con Cinco Días.
En tres años, Glocer ha operado una transformación en el grupo que, en la lógica europea, hubiera durado entre 10 y 15 años. Este abogado, nacido en 1959 en Nueva York y casado con una ex modelo finlandesa, tomó el mando del grupo tras una llamada de rescate del consejo de administración en 2001. Llegó con una nueva concepción de la empresa, pero también con la tijera en la mano, dispuesto a reducir los costes y encarrilar la cuenta de resultados.
El joven directivo estadounidense, que nunca ha trabajado de periodista, se muestra satisfecho del camino recorrido, pese a reconocer lo duro que ha sido aplicar el bisturí de forma tan drástica. 'Hemos recortado los costes, mejorado el servicio de atención al cliente y lanzado una serie de productos superiores en el mercado. Me preocupa que sólo hemos realizado la mitad de la carrera y que es importante no perder el ritmo hasta llegar a la meta'.
La plantilla de Reuters fue la que primero sufrió los recortes. De los 18.200 empleados con que contaba en 2001 pasará a 13.000 en 2006. En este periodo, no sólo la plantilla de la agencia se ha visto disminuida, incluso la histórica sede de la agencia, el edificio art decò del número 85 de Fleet Street ha desaparecido de la cartera de activos de la empresa y Reuters se ha trasladado al nuevo corazón de los negocios de Londres, el complejo de oficinas de Canary Wharf.
Además, Reuters ha reducido drásticamente su oferta de productos. De los 1.300 que ofrecía a sus clientes en 2000, ahora ha bajado a 500, y el objetivo es llegar a 50 productos básicos, 'siempre en función de las necesidades del cliente', recalca Glocer, que también habla de los nuevos planes que tiene en marcha. 'Creemos que la marca de Reuters podría ampliarse más allá de una mera agencia mayorista de noticias. Con esto no quiero decir que vamos a comprar un periódico ni nada por el estilo, pero es importante saber dónde no estamos'.
Su 'americana' forma de hacer y gestionar ha desconcertado a los trabajadores de la agencia. Glocer explica el nuevo enfoque global que ha aplicado en su gestión: 'No existen varitas mágicas. Hay temas de trabajo muy específicos que debemos afrontar y que requieren un enfoque y una disciplina que históricamente no existía en una empresa tan fragmentada como Reuters'.
El consejero delegado de Reuters es amigo de las explicaciones y gusta de ilustrar con ejemplos sus tesis sobre el negocio: 'El Santander o el BBVA en Latinoamérica esperan obtener con el mismo producto un nivel de servicio similar a lo que consiguen en el mercado español. Pero en Reuters, hasta hace poco, las decisiones se tomaban a nivel regional. Resultaba muy difícil ofrecer un producto global en cuanto a la tecnología y el servicio. Ahora atendemos a nuestros primeros 25 clientes globales con un único punto de contacto' explica.
Cimientos de futuro
El recorrido ha sido largo desde que, hace algo más de 150 años, un pequeño empresario alemán, Paul Julius Reuter, tuvo la genial idea de montar un servicio de noticias por paloma mensajera, adelantando de este modo a los otros medios que mandaban sus teletipos por tren en aquellos lugares donde faltaba una conexión telegráfica. Fue así que Reuters se lanzó a una carrera por la difusión de información que hoy le ha convertido en la líder del sector. Glocer tiene claro cuál ha sido el secreto del éxito de la agencia: 'El gran avance logrado hasta ahora, que representa los cimientos del futuro éxito de la compañía, es la gestión de Reuters a escala global'
Otra de las claves que ha encumbrado a la empresa ha sido que, a lo largo del camino, el negocio se ha reinventado. En 1984, tras protagonizar una espectacular salida a Bolsa, Reuters se encontró en la obligación de mantener contentos a sus accionistas. Tenía que convertirse en algo más que una agencia.
El negocio de noticias fue paulatinamente marginado para dar paso al desarrollo y comercialización de sistemas de negociación de valores y divisas e información de datos financieros para las salas de contratación de la banca, el principal cliente de Reuters. Una estrategia aparentemente acertada, a juzgar por los ingresos que se dispararon de menos de 500 millones de libras (750 millones de euros) en el año de su colocación en el mercado, a casi 4.000 millones de libras (6.000 millones de euros) en 2000.
Pero hacia ese año se conjuran una serie de factores que acaban por desbordar por completo la capacidad de Reuters de hacer frente a las fuerzas del mercado: la crisis mundial de la Bolsa, el lanzamiento del euro, el despegue de su principal competidor Bloomberg y un proceso de fusiones bancarias que trae consigo una ola de recortes de empleo. El resultado de esa suma de factores es un desplome de los ingresos desde 3.592 millones de libras (5.388 millones de euros) en 2000 hasta 2.664 millones de libras (3.996 millones de euros) el año pasado.
Afirma Glocer que no hay que obsesionarse con la competencia pero hablando de lo que diferencia a su agencia de Bloomberg, que ha conseguido ya superar en cifra de negocio al líder del sector, comenta: 'Es como si Reuters y Bloomberg fuéramos dos fabricantes de coches. Bloomberg fabrica el Mercedes-Benz, pero solamente el modelo S, mientras que nosotros somos la casa BMW, con la serie 7 para competir con el Mercedes S, pero también disponemos de las series 5 y 3, para otros segmentos del mercado. Nuestros clientes quieren poder elegir. Por ejemplo, un trader de renta variable española, ¿por qué le va a interesar pagar por tener en el mismo sistema un servicio de letras del Tesoro japonés?'.
Por la senda del crecimiento
La cuenta de resultados de Reuters se ha transformado radicalmente. El 15 de enero, Glocer señaló que 'se había pasado el punto de inflexión en el descenso de resultados de la compañía'. En otras palabras, se estaba en la senda de la vuelta a los beneficios. 642,76 millones de euros en pérdidas netas en 2002 frente a los beneficios de 62,14 millones de euros registrados en 2003. Y los títulos de la compañía han experimentado también una cierta mejora en su cotización.
Estrategia de bisturí. Cuatro claves
CostesReducir Gastos. 1.600 millones de dólares anuales a través de las sinergias y la reducción de productos. Además, se incluye un recorte de plantilla que hará pasar la compañía de los actuales 15.000 trabajadores a 13.000 en 2006. En 2001 eran más de 18.000.ObjetivosCentrarse en la información. La compañía venderá filiales, como ECN Instinet o sus empresas de software, así como las inversiones en capital riesgo para concentrarse en el suministro de datos y noticias, la base de negocio del grupo de comunicación.SimplificarReducir la oferta de Productos es clave en la estrategia de la agencia, que pretende que el grupo pase de 1.300 referencias a 50. Este número es el que Glocer considera ideal para tener un producto diferenciado del de Bloomberg pero gestionar mejor la compañía.PreciosOfrecer productos a precios diferentes. Principal arma para competir con Bloomberg, que tiene una única oferta global con un solo precio. También recortará los acuerdos con los bancos, aunque siguen formando la parte fundamental del negocio de Reuters.