Acertar con el jefe
A la hora de ir a trabajar uno puede sentir que va a picar piedras o sentir que está construyendo una catedral. La diferencia reside, muchas veces, en el perfil de su jefe. La del mal jefe es una de las dolencias más graves que puede aquejar a un trabajador y, para algunos, causa de desmotivación, estrés y ansiedad. Y no es sólo un estereotipo.
Estudios de consultoras especializadas y expertos en recursos humanos no se cansan de llamar la atención sobre los efectos demoledores de colocar al frente de un equipo a una persona que no sirve para el cargo, un error todavía extendido en muchas empresas, sobre todo en las que es más fácil escalar posiciones de la mano de un padrino que de otro tipo de criterios. Por suerte, las compañías cuidan mucho más que antes el perfil de sus 'elegidos'. Gracias, entre otras cosas, a las escuelas de negocios, a la extensa literatura sobre management y liderazgo, a la prensa especializada y, sobre todo, a la propia competencia en el mercado, 'el directivo español se ha modernizado y es de los mejores de Europa', según José Ramón Pin, profesor del IESE. 'Los que se parapetan en su puesto desde posiciones autoritarias y defensivas, no saben delegar, ni motivar, ni hacer equipo, se resisten a los cambios y no son críticos, ni autocríticos duran muy poco, porque el mercado obliga a dar resultados rápido', asegura Enrique de Mulder, presidente de Hay Group.
Para De Mulder, lo primero es distinguir los conocimientos técnicos de la capacidad de dirigir. 'El que más vende no es necesariamente el mejor jefe de ventas', asegura. Es mejor establecer otro tipo de incentivos. Pero además, el jefe 'debe tener un proyecto de empresa y ser capaz de comprometer a todo el equipo con ese proyecto'.
'Los jefes que se parapetan en sus puestos desde posiciones autoritarias o defensivas y no saben crear equipo duran poco'
Aunque parezca obvio, la capacidad para trabajar en equipo es la característica más destacada por los expertos. Pin explica que 'además de ordenar, controlar y evaluar los resultados, el desempeño y el potencial de sus colaboradores, el jefe tiene que ser una especie de entrenador, que sepa apoyar el desarrollo de las competencias de su equipo y aprovechar el talento. Entrenador y mentor, capaz de hacer visibles los éxitos de sus colaboradores tanto externa como internamente'. Frente a esta actitud, se coloca el típico jefe que se arroga méritos y éxitos que no son suyos y jamás reconoce el esfuerzo.
De Mulder afirma que para que 'la orquesta suene bien' un jefe tiene que ser capaz de discriminar positivamente entre sus colaboradores en función del esfuerzo y 'generar una competencia sana y retadora. El café para todos es una forma de organizarse de escaso rendimiento y tan malo es el estilo coleguita como el estilo autoritario'.
Una característica que no puede faltar y que no siempre se destaca es la capacidad de comunicar e influir. Para Manuel González, director de recursos humanos de Mercer, 'el responsable de un equipo tiene que saber establecer estrategias para influir y persuadir tanto dentro como fuera de la organización'. Para este experto resulta también básico que el jefe se convierta en un ejemplo de autodesarrollo. 'No se puede asumir que uno llegue a jefe para apoltronarse. Debe haber una constante exigencia de aprendizaje para mejorar sus posibilidades en la compañía. Y tiene que ser ejemplo de esa auto exigencia'.
Todas estas virtudes sirven para poco si uno es incapaz de planificar. 'En un entorno cada vez más complejo o tienes muy claros los objetivos y te planificas o te pierdes y nunca llegas al destino propuesto'.
Aspirar al jefe perfecto es tanto como aspirar al hombre perfecto. Pero hay perfiles en los que el recorrido para alcanzar unos mínimos mimbres es demasiado largo.
Guía para el recién nombrado
Primeros mesesLas decisiones y actitudes de los tres primeros meses son clave, porque se arriesga a que le pongan las etiquetas que tendrá que llevar encima durante mucho tiempo. Manuel González, socio de Mercer, afirma que 'las decisiones iniciales, en particular las relacionadas con los objetivos de la organización, pueden marcar la percepción que se tenga del jefe en los años siguientes'.DiagnósticoHay que afrontar los nuevos retos de forma sistemática y planificada. Antes de llevar a cabo cualquier actuación González recomienda un diagnóstico preliminar. Tener muy claras las tareas básicas que han de ser realizadas, las características y competencias de las personas con las que cuenta, la estructura, los procesos y los sistemas que prestan soporte a las personas, las normas y pautas de comportamiento y comunicación en la compañía y el soporte tecnológico.El equipoUna vez realizado este diagnóstico, es preciso crear un plan de actuación y objetivos a corto plazo. Es muy importante que sus colaboradores se impliquen en esos objetivos, por lo que tiene que saber comunicarlos. Buena parte del éxito del proyecto radica en que sepa aprovechar el talento. El responsable que no dedique al menos un 20% del tiempo de su agenda a tratar y conocer a su equipo tiene un problema, según los expertos.