El consejero externo se impone en la empresa familiar
Ponen distancia a las decisiones que implican a las familias, sobre todo en temas de sucesión o sobre la retribución de la parentela. Sin olvidar, jamás, que lo importante son los dueños de la empresa: la familiafernando casado director del instituto de la empresa familiarcarlos martínez presidente de prosegurcarlos espinosa de los monteros presidente de gonzález byass
Parece que no es un tópico. Es una realidad: en estos momentos, toda empresa familiar que se precie tiene sentado a su mesa, bien en la del consejo de administración o en la del consejo de familia, a algún consejero externo. Son los encargados, según apunta el director de oficina de la consultora especializada en búsqueda de altos directivos Spencer Stuart, Jorge Barbat, de poner distancia sobre las decisiones claves que implican a la familia, esto es, nombramiento y sucesiones. 'Lo que no debe olvidar nunca un consejero externo es que lo más importante de una empresa familiar es la familia', señaló Barbat. Otras decisiones trascendentes son las relacionadas con los dividendos y las inversiones. También lo es definir la remuneración de los familiares.
Por tanto, deben aportar, continuó Barbat, distancia y objetividad. Sirva esta opinión como introducción al debate celebrado en el VI Congreso Nacional de la Empresa Familiar, organizado la semana pasada en Córdoba por el Instituto de la Empresa Familiar, a la que asistieron más de 300 empresarios y directivos, que destacaron la necesidad de incorporar asesores externos debido a que 'apoyan y refuerzan en todo momento la gestión empresarial y representan un elemento imparcial, ya que no se ve influenciado por el ámbito familiar'. No se puede decir que todas las empresas familiares necesitan un consejero externo, apuntó el socio director de la Unidad de Empresa Familiar de Pricewaterhousecoopers, José Félix Gálvez. Depende del momento generacional en que se encuentre la familia. Es fundamental que la estructura familiar y empresarial esté preparada para admitir al consejero externo, cuya finalidad es, según Gálvez, hacer de puente entre la empresa y la familia.
Un estudio elaborado por el Instituto de la Empresa Familiar y Pricewaterhousecoopers señala que el tamaño de los consejos de administración es de seis miembros, de los cuales la mitad corresponde a directivos y más de dos tercios son familiares.
La pequeña dimensión de los consejos, apenas media docena de miembros, puede explicar la escasa presencia de comisiones más allá de la ejecutiva, cuya presencia alcanza el 50% para las empresas de tercera y siguientes generaciones. El porcentaje de consejeros externos familiares aumenta con las generaciones, lo cual puede reflejar que con el paso de las generaciones los familiares propietarios se mantengan al margen de la dirección de la empresa, pero continúan implicados en el gobierno de la misma.
Según el estudio del Instituto de la Empresa Familiar, el 31% de los consejeros no recibe una remuneración fija, y en los casos en que si existe, aumenta con las generaciones. 'Es importante que sus ingresos no dependan del consejo al que pertenece', señaló el director de oficina de Spencer Stuart, Jorge Barbat, que hace una distinción entre externo, aquel que no pertenece a la familia pero puede estar vinculado a la gestión, y el independiente, que de ninguna manera puede estar implicado en los intereses de la empresa.
En cuanto a la retribución, el presidente de Caprabo, Josep Manuel Basañez, destacó que 'una de las características de nuestros consejeros independientes es que desarrollan su actividad profesional al margen del trabajo que desarrollan para la compañía'. Para ninguno de ellos la retribución que reciben de Caprabo es 'su retribución básica'.
Esto es garantía de independencia. Lo que no se les exige es que sean unos linces en el sector en el que van a desarrollar su actividad. Por ejemplo, en el caso de Caprabo, según contó su presidente, los auténticos expertos en distribución alimentaria no son los consejeros independientes, sino los dominicales. 'Se buscaron personas que fueran complementarias en cuanto a formación y experiencia de los consejeros dominicales', opinó Basañez. Han de complementarse los valores de unos y de otros, matizó el director del Instituto de la Empresa Familiar, Fernando Casado.
Pero lo que ha de ser un consejero externo es una persona, a juicio de Barbat, de probada solvencia en la gestión de empresas, a escala estratégica y de organización directiva. Aún hay más. Ha de tener un carácter compatible con la empresa familiar, de manera que valore el espíritu emprendedor de los familiares. Otra de las ventajas que observa el directivo de Spencer Stuart es la aportación de talento a la empresa familiar. 'Algunos se han quedado sorprendidos, porque no son nada arrogantes, de la cantidad de talento que pueden incorporar a la organización con la figura del consejero externo'.
Quien se muestra un poco más critico es Carlos Espinosa de los Monteros, presidente en estos momentos, entre otras, de la empresa familiar González Byass. 'El puesto de consejero es en estos momentos de alto riesgo, sobre todo en las empresas que cotizan en Bolsa'. Y señaló que antes se iba con un nivel de irresponsabilidad, pero ahora se requiere un nivel altísimo de responsabilidad. 'Hay que pensarse bien con qué tipo de familia se sienta uno en un consejo. El que acepta un puesto de consejero es valiente porque los riesgos han aumentado de forma espectacular', explicó Espinosa de los Monteros.
Antes de concluir el socio director en Pricewaterhousecoopers, José Félix Gálvez, recomendó hacer los deberes previos: las empresas han de definir el papel de los consejeros y la visión de la familia, de manera que exista una coordinación para que el consejo pueda cumplir sus funciones de gobierno.
Fernando Casado: Director del Instituto de la Empresa Familiar: 'Se trata de una opinión objetiva'
Suelen aportar valor añadido a las empresas familiares. De esta manera, el director del Instituto de la Empresa Familiar, Fernando Casado, valoró el papel del consejero externo y justificó su presencia en todos aquellos casos en que puede haber una 'opinión que puede estar influenciada por la sensibilidad familiar'.Según Casado, el consejero externo es aquel que aporta a la familia una opinión objetiva. Aunque considera que no se puede generalizar y sólo hay que contemplarla si aporta valor añadido. El consejero externo puede estar vinculado a la gestión de la empresa mientras que el consejero independiente no puede tener ninguna relación con la compañía de la que forma parte. El director del Instituto de la Empresa Familiar asegura que el ejemplo de algunas empresas, como el Grupo Puig, Ferrovial, González Byass, Caprabo o Prosegur, ha animado a otras compañías de corte familiar a incorporar esta figura a sus órganos de gobierno. 'Poco a poco, y lo hemos visto en el Congreso celebrado en Córdoba, las empresas se van interesando por este tipo de asuntos y se va profesionalizando, poco a poco, la gestión', señaló Casado, para quien el consejero externo de una sociedad no tiene que ser un experto en el sector en que opera la empresa, 'para expertos ya están los miembros de la familia'. Es preferible que tenga experiencia contrastada en temas de gestión, en la toma de decisiones y, sobre todo, criterio de análisis.
Carlos Martínez, presidente de Prosegur: 'Si no existiera, habría que inventarlo'
Es necesario, opina el presidente de Prosegur, Carlos Martínez, 'adaptarse a la realidad empresarial en la que uno se encuentra'. Durante su exposición ante más de 300 empresarios y directivos de empresas familiares en el VI Congreso Nacional de la Empresa Familiar, celebrado la semana pasada en Córdoba, aportó su propia experiencia en la compañía de seguridad que preside desde 1999.Dos años antes había fallecido el fundador. Y a pesar de que tanto la esposa y los hijos tenían formación universitaria, fue Martínez, una persona ajena a la familia, el encargado de dar un giro importante a esta empresa y centrarla en un único sector: los servicios de seguridad. La estructura de la compañía se hizo mucho más corporativa y 'somos los gestores externos los que llevamos la gestión'. Una vez realizada la transición, de estar presentes en 12 países distintos, Martínez señaló que no hubo más remedio que profesionalizar la gestión de la empresa.Sobre el papel del consejero ejecutivo, matizó que se trata de armonizar a la familia, a la Bolsa y a los directivos, 'a los que nos divierte comprar empresas'. La función del consejero externo es mucho más independiente y en caso de que no existiera 'habría que inventarlo'. Martínez fue más allá: 'Si el consejero externo no fuera presencial, tendría que ser virtual'.
Carlos Espinosa de los Monteros, Presidente de González Byass: 'Ha de templar gaitas dentro de la familia'
Las funciones del consejero externo en la empresa familiar son, entre otras, representar los intereses de todos los accionistas, garantizar el buen hacer de legalidad, equidad y respeto a los minoritarios. Aún hay más. Según el presidente y consejero delegado de la empresa familiar González Byass y presidente de Mercedes-Benz España y de Daimlerchrysler España Holding, Carlos Espinosa de los Monteros, el consejero externo, además de aportar experiencia, ha de 'templar gaitas dentro de la familia y en las relaciones entre la familia y los directivos de la empresa'.Sobre este asunto, agregó que en toda compañía 'existe cierto nivel de conflicto entre los que mandan, los que aspiran a mandar y los que acatan las órdenes', señaló Espinosa de los Monteros. Otro papel en el que tienen mucho que decir es en el de la sucesión. 'Se trata de garantizar que los mejores profesionales sigan desarrollando su actividad una vez que se produzca la sucesión. Hay que escuchar a unos y a otros y recordar quienes son las personas más adecuadas para continuar al frente de la empresa familiar', opinó este ejecutivo, que ante lo que pueda ser una moda pasajera prefiere mantenerse crítico y se pregunta si de verdad aporta algún valor o si se trata de 'sentar un pobre a su mesa'. Recomienda prudencia y que siempre que haya armonía en la empresa familiar 'no haya un consejero externo'.