_
_
_
_
Empresa familiar

El reto de hacer carrera en el negocio familiar

Dirigir la empresa de la familia es el objetivo profesional de muchos hijos de empresarios. Para que sea un éxito, los expertos aconsejan diseñar con detalle la futura trayectoria en la compañía

Cuando éramos pequeños nadie nos dijo en casa que acabaríamos convirtiéndonos en los herederos de la empresa de mi abuelo. Nos decían que estudiásemos y nos preparásemos lo mejor posible, pero sin hablar de dónde íbamos a trabajar'. Ana (nombre ficticio) trabaja en una empresa gallega de automoción que fundó y dirigió su abuelo hasta que falleció hace unos años. Pese a que comparte la gestión del negocio con su hermano y trabaja diariamente con él, las relaciones entre ambos no son fáciles. 'Nuestros papeles en la empresa no están claros y tampoco los objetivos que perseguimos cada uno. Eso nos crea problemas de comunicación que nos llevamos también a casa', explica.

El caso de Ana es un ejemplo real de lo que puede ocurrir cuando las empresas familiares no planifican y diseñan con cuidado la carrera profesional de las generaciones que heredará el negocio. 'No es una tarea fácil criar hijos interesados en la empresa familiar, pero todavía es más complicado prepararlos para el liderazgo', señalan Randel Carlock y John Ward, expertos en empresa familiar y autores de una obra sobre la planificación estratégica de la familia empresaria.

Ambos autores coinciden en que es importante ir inculcando en los futuros sucesores la idea de que en un futuro serán bienvenidos en la empresa, que podrán trabajar, si así lo deciden, en ella y que el hecho de que el negocio sea familiar 'no implica ni garantías ni promesas'.

La mayoría de los especialistas recomienda comenzar por reflejar en el protocolo familiar (documento legal en el que se planifica la sucesión) los requisitos objetivos que deberá cumplir el heredero o herederos para comenzar a trabajar en el negocio. Una vez realizado este paso, Carlock y Ward aconsejan dividir la carrera de los sucesores en varias etapas según el siguiente esquema orientativo:

Aunque pueda resultar contradictorio, los primeros pasos de los herederos en la compañía deberían darse fuera de ésta. Una vez terminada la educación superior, adquirir una sólida experiencia profesional en una empresa ajena a la familia es el mejor máster que se puede realizar. 'Deben permanecer fuera el tiempo suficiente para recibir uno o dos ascensos, trabajar para dos o más jefes y adquirir la responsabilidad suficiente para llevar a la práctica sus ideas', resumen Carlock y Ward. El periodo ideal de este entrenamiento extramuros oscila entre dos y cinco años.

De vuelta a casa, los jóvenes deben comenzar a trabajar en el negocio con un puesto adecuado. 'Los puestos en línea de ventas, servicios de campo u operaciones que, finalmente, lleven a un puesto de dirección supervisora funcionan bien a este respecto'. Por el contrario, colocar a un hijo o sobrino como asesores o adjuntos a la presidencia es un craso error porque, frecuentemente, 'estos puestos no ofrecen una clara responsabilidad'. En cualquier caso existe una regla de oro: jamás debe crearse un puesto nuevo para acoger al miembro de la familia que se incorpora, sino que la decisión debe atender siempre a las necesidades del negocio. Durante esta primera etapa es aconsejable ir dando progresivamente más responsabilidad al delfín. Permitirle abrir una nueva tienda o dirigir una fábrica es una buena opción para hacerle madurar.

La carrera en la empresa del joven heredero debe desarrollarse, a ser posible, bajo la supervisión de un tutor. 'Lo ideal es que el tutor sea un directivo clave en quien el propietario de la compañía confíe plenamente y sea responsable de las actividades empresariales decisivas', aconsejan Randel Carlock y John Ward. Ese periodo de tutoría debe durar unos años y cuando finalice será sustituido por una red de asesores personales propios, que podrán ser miembros de la familia, otros ejecutivos, miembros del consejo o profesionales que trabajan en la empresa.

Una vez que los aspirantes a sucesores han adquirido la suficiente experiencia llega el momento de la designación, un acontecimiento para el que no existen normas. Las familias amplias pueden seleccionar a dos o más miembros para puestos de liderazgo, en función de sus habilidades. Otras prefieren rotar la presidencia entre la familia cada cierto tiempo. Y un tercer modelo designará a un único sucesor, que se enfrentará a las dos últimas etapas de su carrera: ser nombrado director general y, finalmente, presidente.

Newsletters

Inscríbete para recibir la información económica exclusiva y las noticias financieras más relevantes para ti
¡Apúntate!

Archivado En

_
_