'El directivo tiene que jugar en un equipo'

Llegó hace año y medio a la presidencia española de BMW y desde entonces Klaus Berning, alemán de 45 años, se ha marcado dos propósitos, aprender español y diseñar para la compañía una nueva estrategia centrada en el servicio al cliente

Hace año y medio que llegó a España con muchas ganas. Por un lado, de renovar desde la presidencia la estrategia de BMW en España y Portugal y, por otro, de aprender español. Klaus Berning, alemán de 45 años, estudió las carreras de Ingeniería Mecánica y de Auditoría. Su experiencia profesional comenzó en 1979 con unas prácticas en KPMG en los Países Bajos, etapa que culminó con el puesto de director general cinco años más tarde. Desde 1984 permanece en BMW, donde ha desempeñado distintos cargos, como director de administración y consejero delegado en ciudades como La Haya (Holanda), Verona (Italia) y Múnich (Alemania).

Pregunta. ¿Le ha costado adaptarse a la vida laboral en España?

Respuesta. No me ha costado nada. Me ha sorprendido porque he visto que España está al mismo nivel profesional que el resto de Europa. El dinamismo español es dos o tres veces mayor que el alemán. El ritmo es mayor, pero se debe a la luz solar. Aquí se trabajan más horas porque también se aprovecha, desgraciadamente para mí, la hora del almuerzo para trabajar. Los que dicen que en Alemania se trabaja más horas no están en lo cierto. En España, los negocios importantes se cierran en los restaurantes. Los alemanes emplean más tiempo en desarrollar planes. Si hay algo que no está planificado, surge el pánico. La mentalidad española es más mediterránea, se hacen menos planes, pero con capacidad de improvisación. No sé si será mejor para otro tipo de negocio, pero para vender coches es importante la flexibilidad.

'No controlo. Doy libertad, marco el camino y quiero ver resultados. Aquel que no los consiga tnedrá un problema'

P. Entonces, los españoles estamos al mismo nivel de cualificación que el resto de los europeos.

R. Yo puedo hablar por mi propia experiencia. En BMW, vamos a ampliar el número de proveedores porque ganamos en competitividad. España está en una situación fenomenal. La distancia entre Alemania y España es amplia, pero la velocidad de crecimiento español es mucho más alto.

P. ¿Cómo está afectando la crisis al sector de lujo?

R. Para mí la crisis no existe. La gente puede que pierda la motivación de gastar dinero, pero los españoles siguen consumiendo. En nuestro segmento, hay un crecimiento importante. Es evidente que quien tiene poder adquisitivo no tiene crisis.

P. ¿Qué ha aportado a la compañía española desde su llegada?

R. Lo primero que hice fue respetar los 100 primeros días, donde sigues el ritmo de la compañía con el fin de entender y discutir el funcionamiento. No cambié nada, pero creo que he intentado construir buenas relaciones con todo el equipo, tanto de concesionarios, proveedores y plantilla. No fue fácil por el idioma. Yo no dominaba el español. Después hice una inversión importante de tiempo. Pasé 12 días fuera de la empresa reunido con los directivos realizando y diseñando la estrategia y los objetivos a seguir en los próximos cinco años. Tenemos claro lo que vamos a hacer. Después, analizamos si la organización, tal como estaba establecida, era capaz de desarrollar los objetivos marcados. Vimos que los distintos departamentos no estaban relacionados entre sí. Ahora todas las acciones y datos de los clientes están centralizados y concentrados en el desarrollo del negocio.

P. Ha puesto en orden la empresa.

R. Si, lo que he hecho fundamentalmente ha sido implantar una estrategia para los próximo años y reorganizar la empresa con el fin de poder dar un mejor servicio a los clientes. Por lo demás, no he hecho grandes cambios. Los profesionales siguen siendo los mismos. No he querido prescindir de nadie porque el equipo es bueno. Cuando cambia un presidente, siempre hay cambios de personas, pero yo no he querido prescindir de nadie.

P. ¿Para trabajar a su lado que se requiere?

R. Son fundamentales los idiomas y, si no se tienen, la capacidad para aprender ese idioma. También es fundamental tener respeto por la cultura de la compañía. Por tanto, todos los profesionales que trabajan en BMW han de tener una mentalidad abierta y han de ser responsables de la tarea encomendada. El directivo que compite en muchos países, que es cada vez más global, tiene que jugar en equipo y adaptarse a la cultura local. Yo hablo siempre de mi equipo y considero que no soy de Múnich, soy de aquí, del lugar en el que vivo.

P. ¿Y qué le aporta usted a su equipo de profesionales?

R. Creo que, ante todo, sé escuchar y manejar las herramientas necesarias para buscar el camino al éxito. No soy un directivo que controla. Doy libertad, marco el camino y quiero ver resultados. Aquel que no cumpla y no consiga los objetivos marcados tendrá un problema. Por otro lado, mi puerta está abierta a todo aquel que quiera consultarme algo. Los profesionales que trabajan conmigo no tienen excusa, pueden discutir conmigo cualquier problema o decisión, pero deben conseguir resultados. Los tres primeros meses de mi llegada fueron duros porque nadie se atrevía a decir nada.

P. ¿Y ahora le ven como a un líder?

R. El líder no es quien gana más. Todo lo que hace una empresa, empezando por los colaboradores, empleados, la satisfacción de los concesionarios, la política de precios, si todo eso lo haces bien, puedes hablar de liderazgo. No se trata de vender más, sino de dar calidad a esas ventas, a los empleados, a la imagen de la empresa.

P. ¿Cómo se puede cuidar la marca?

R. No es fácil destruir una marca. Tienes que tener un comportamiento ético. Los procesos de la marca son lentos. No se puede decepcionar al usuario, porque siempre que elige una marca es por algo. No puede haber ningún tipo de fisura.