'Hemos acabado con la especulación en el mercado del aceite'

Lleva 11 años al frente del que hoy es el tercer grupo alimentario español y que nació como una pequeña empresa local. Jesús Salazar asegura que sólo le mueve la protección de los intereses de sus 15.000 accionistas y que su próximo objetivo es comprar una empresa en Estados Unidos

Todavía no ha cerrado la integración de su última adquisición, el grupo aceitero Koipe, y ya está pensando en comprar una nueva empresa. De carácter muy iconoclasta, Jesús Salazar no se muestra en absoluto de acuerdo con las formas en las que hasta hora se ha gestionado el sector del aceite en España. Defiende que las cosas han comenzado a cambiar y que, libre ya de cualquier tipo de freno, el desarrollo de Koipe permitirá que este año el grupo Sos facture 750 millones y gane entre 30 y 40 millones de euros.

Pregunta. ¿Qué trámites restan para que la fusión de Sos Cuétara y Koipe sea plenamente efectiva?

Respuesta. Los consejos de Koipe y Sos convocaron hace un par de semanas las juntas generales para aprobar la fusión. La de Koipe será el próximo 27 de diciembre en San Sebastián, y la de Sos, un día después, el 28, en Madrid. Ambas juntas aprobarán la relación de canje y nombrarán el nuevo consejo. Y desde ese momento se abre un periodo de 30 días para que aquellos accionistas que se sientan perjudicados por la integración puedan recurrir con argumentos económicos suficientes. Lo normal es que no haya problemas, ya que la relación de canje de 2,05 acciones de Sos Cuétara por cada una de Koipe está perfectamente consensuada, así como que ambas juntas aprueben los acuerdos propuestos por los consejos.

Procuramos no confundir la noción de consejeros independientes con famosos; si no aportan valor, es un sinsentido'

'La buena evolución de Koipe nos va a permitir no tener que llevar a cabo la ampliación de capital prevista y nuestros accionistas no verán diluido su valor''

P. ¿Costó mucho alcanzar esta relación de canje con los accionistas de Koipe?

R. Cuando se discute de euros siempre es duro. Pero, al final, creo que el acuerdo es bueno porque todo el mundo ha salido descontento.

P. ¿Qué argumentos utilizaron las cajas de ahorros accionistas de Koipe para intentar mejorar el canje?

R. Argumentaron que las marcas son fabulosas, que la empresa tiene una posición de liderazgo doméstica magnífica y que las posibilidades de negocio en el mercado internacional eran sensacionales. Nosotros reconocimos que las marcas son magníficas, pero nuestro modelo de gestión también había que valorarlo y las cajas ya lo están percibiendo.

Hoy Koipe sólo exporta 14 millones de litros y el objetivo en el plan estratégico que hemos diseñado para la compañía es alcanzar 100 millones de litros en cinco años. Eso no se lo íbamos a pagar por adelantado, está claro. Este trabajo lo van a hacer los hombres de Sos; de hecho, todo el equipo de exportación de Koipe se fue en su totalidad, no quiso trabajar con nosotros.

P. ¿Por qué en Koipe no se hizo ese trabajo? ¿Quizás porque la empresa estaba controlada por italianos?

R. Tenían un efecto sede que les limitaba muchísimo. Se les impedía vender en Europa en favor de otras marcas del grupo. Les limitaba mucho la capacidad de maniobra.

Por ejemplo en Estados Unidos Koipe no logró nunca penetrar porque desde siempre sus propietarios habían decidido que allí estaban presentes a través de su marca Carapelli.

Y luego yo considero que los españoles, por nuestra forma de ser, tenemos mucha culpa de lo que nos ha pasado siempre en el mercado de la exportación. Es muy fácil vender graneles, porque no necesitamos ni aprender inglés y es muy duro iniciar un camino de vender marca.

P. Y ustedes tienen la intención de romper esta inercia... ¿Cómo pretenden hacerlo?

R. Primero, trabajando mucho y viajando mucho a Estados Unidos. Este mercado es estratégico para ganar cuota en exportación. Actualmente representa el 40% del mercado de exportación para el aceite de oliva. De ese 40%, los italianos controlan un 83%, y los españoles, el resto. Estamos muy mal ubicados. Por eso, pensamos que nuestra marca Carbonell es la que tiene la obligación de encontrar el camino para convertirse en una marca líder en Estados Unidos, Latinoamérica y Japón.

P. Pero eso va a ser una tarea titánica. Les va a costar mucho tiempo y dinero desplazar a los italianos de un mercado que controlan desde hace años...

R. Yo nunca he encontrado nada por lo que no haya tenido que luchar. El mejor aceite del mundo se produce en España, las fábricas de Carbonell son sin duda las mejores y compramos en origen mejor que los italianos. Nuestro punto de partida es mejor que el italiano. Tenemos que ir al mercado a colocar Carbonell en los lineales y empezar un camino que nos permita imponer la marca como líder al cabo de unos años. En nuestro grupo tenemos ya la experiencia del arroz. Hay pocas cosas más difíciles de hacer que diferenciar por marca el arroz, y hoy Sos es la segunda marca más vendida del mundo. Las primeras 100 toneladas nos costaron un montón, pero hoy ya vendemos 30.000.

P. ¿Este plan de entrada en Estados Unidos contempla la compra de alguna empresa?

R. Sí, nuestra intención es hacer un mix. Pero si comprásemos una cuota de mercado muy importante, cambiaríamos la cifra objetivo. Pero siempre lo haremos con la marca Carbonell, porque creemos que si logramos colocar una marca líder, automáticamente el mercado americano se abrirá al resto de las marcas españolas.

En Sos no nos creemos ese cuento de que el mercado norteamericano asocia el aceite de oliva a Italia. Nos hemos dado cuenta de que el polaco de Cincinatti pronuncia con la misma dificultad Carbonell que Bertolli o Carapelli. Y hoy el aceite de oliva está en el 34% de los hogares norteamericanos.

P. ¿Entonces puede decirse que la expansión de Koipe es la apuesta estratégica del grupo Sos para los próximos años?

R. Intentamos darle a cada división la atención debida. De hecho, en cada una de las adquisiciones de empresas que hemos hecho, perseguimos que no pierda valor ni la sociedad compradora ni la comprada. Y de hecho si se revisan los últimos resultados, en los ocho primeros meses Koipe casi dobló resultados, y Sos, descontando el servicio de la deuda que asumió para comprar Koipe, creció un 50%. Y en exportación haremos lo mismo; seguimos creciendo en arroz y galletas, pero está claro que donde tenemos las mayores posibilidades de crecimiento en términos económicos y de rentabilidad es en el aceite.

P. Desde el punto de vista operativo ¿qué falta todavía por hacer en la fusión de Koipe y Sos?

R. El negocio está totalmente ajustado, operativamente estamos integrados al 100%. Todavía hay activos sin vender, pero iremos haciéndolo progresivamente a medio y largo plazo.

P. ¿Y trasladarán la sede de Koipe a Madrid?

R. Es que la sede del grupo Sos es Madrid. Ya no hay dos empresas, sólo hay una, Koipe desaparece. Pero eso no quita para que mantengamos algunas filiales con sede en San Sebastián, como mantenemos otras en Sevilla o Valencia.

P. Sos comunicó al mercado la posibilidad de afrontar una ampliación de capital una vez que se cerrase la fusión con Koipe. ¿Para qué sería esta ampliación?

R. Nuestra estrategia de compra de empresas es muy simple. Usamos un crédito puente sindicado y compramos. Una vez que corregimos los elementos esenciales, intentamos que la mitad de esa compra se difiera en un crédito a largo plazo y la otra mitad la pagamos con recursos propios o vamos a la Bolsa.

En el caso de Koipe, hemos llegado a un acuerdo con las entidades que nos han financiado para sindicar la mitad del crédito que nos dieron a un plazo de siete años. Para el resto, esta vez, a la vista de que había excedentes de tesorería en el grupo, no será necesario ampliar capital. Sólo lo haremos si encontráramos la oportunidad de comprar una empresa.

Además, a la vista de lo bien que está evolucionando Koipe, hemos recompuesto totalmente la masa patrimonial y la relación de uno a uno en fondos propios/deuda. Estamos en el punto que consideramos óptimo para una compañía en crecimiento como la nuestra.

P. ¿A qué se debe esta positiva evolución de Koipe?

R. Tenemos un equipo gestor buenísimo. Esta compañía va bien porque somos absolutamente fieles a una estrategia desde hace 11 años y tenemos el mejor equipo de hombres del mercado. Y ésa es la razón. Cuando alguien se atreve a comprar una empresa del doble de su tamaño es que está claro que detrás cada uno sabe lo que tiene que hacer en su área.

Como resultado, se ha cumplido la hipótesis más optimista que manejábamos. Y no hace falta ampliar capital. La empresa cerrará con una facturación de 750 millones, con un Ebitda del 11% y un beneficio neto que se situará entre 30 y 40 millones. Esto permite que no tengamos que ampliar capital, lo cual es una excelente noticia para el accionista actual, porque no verá diluirse su participación.

P. Nada más tomar el control de Koipe se tomó la decisión de plantar cara a la distribución e impedir que el precio al consumidor de la marca tuviera oscilaciones bruscas. ¿Esa estrategia continuará?

R. La realidad es que nosotros llegamos a la empresa con el convencimiento de que la forma en que el aceite se vendía en España era totalmente equivocada. Era atípica y muy diferente a lo que ocurre en otros países.

Era un contrasentido que un producto agrícola que se recoge en una cosecha y que se almacena sufriera en origen cada 15 días oscilaciones bruscas de precios, obedeciendo únicamente a mera especulación. No hay ninguna razón económica ni de mercado para que eso ocurriera. A veces el precio cambiaba en días un 10% hacia arriba, simplemente porque un hábil operador había hecho cambiar de manos 1.000 toneladas de producto.

Y en cuanto llegamos, avisamos al mercado que Koipe no iba a jugar más a la especulación. Creemos que el aceite tiene el derecho de tener unos márgenes aceptables en toda la cadena de valor, porque es un producto de enorme sensibilidad social y económica en este país. Y se merece ser más caro que el agua o los refrescos.

Nuestros compradores fijaron un precio de compra en origen en torno a 1,8 euros por kilo, un 10% de sobreprecio respecto al año anterior, y de ahí no se movieron. Con ese precio, aseguramos a la distribución estabilidad de precios para toda la campaña, y hemos acertado.

P. ¿La gran distribución lo aceptó sin problemas? ¿Han logrado que dejen de utilizar Koipe como una marca reclamo bajándola de precio?

R. La realidad es que la gran distribución tampoco es tonta. No tiene por qué perder dinero. Tiene una tarifa de precios y sabe a qué atenerse. Hasta ahora estaba obligada a ser agresiva en precio y a malbaratar el aceite de oliva porque era una categoría especulativa. Hoy, sin embargo, se ha convertido en una categoría de alto tráfico y de alta rentabilidad.

P. ¿Ha seguido esta estrategia el resto de sus competidores?

R. El que no quiera ganar dinero no. El problema es que a muchos les ha cogido de sorpresa que se acabasen los pelotazos en el aceite. Ya no existen, son historia. Y ahora hay compras regulares, como pasa en cualquier otro orden y en cualquier otro país.

Y esto es ya para siempre. El año que viene, si se mantienen las cosechas, lo normal es que se mantenga la estabilidad de precios. Había que modernizar el sector y creo que lo hemos hecho.

P. También nada más llegar a Koipe decidió abandonar la patronal del aceite, aunque ahora han vuelto. ¿Por qué?

R. Entendíamos que era un derroche absurdo y que no se cumplían los objetivos básicos de una asociación. Se habían convertido en algo muy raro; en entes enormes. Simplemente no obligamos a nadie a pensar como nosotros, pero que nadie nos pida que con nuestro dinero hagamos lo que ellos quieran.

Lo primero que dijimos es que exigíamos que se protegiesen los intereses de los asociados y que no se gastase más dinero en estupideces. y nos fuimos. Ahora han bajado al 50% el presupuesto y hemos vuelto.

Pregunta. ¿Cómo quedará el consejo después de la fusión?

Respuesta. Tendrá 15 miembros. Cuatro consejeros por las cajas accionistas, cinco independientes y seis dominicales.

P. ¿Qué opinión le merece esta nueva moda de normas de gobierno corporativo, consejeros independientes, etcétera?

R. Me parece excesivo. Sin embargo, comprendo que están obligados a que las cosas funcionen mejor, porque funcionan muy mal. Los empresarios tenemos la desgracia de que, aunque conceptualmente seamos liberales, se nos tiene que atar. Regular es bueno, el problema es que nunca hay que excederse en el límite de la regulación porque entonces se cae en la imposición sin sentido por gente que desconoce la realidad de lo que hay que hacer en una trinchera. Hay que regular, hay que vigilar y, sobre todo, hay que castigar con dureza al que incumple la regulación, que es lo que no se ha hecho en Estados Unidos.

En España no ha habido escándalos de esa categoría, por lo que habrá que conceder a la Comisión Nacional del Mercado de Valores el reconocimiento de que ha hecho bien su trabajo de vigilancia.

P. ¿El consejo que han nombrado cumple con las exigencias de la nueva reglamentación?

R. Totalmente. Contamos con más independientes de lo que exige la ley. Lo que ocurre es que en Sos tenemos muy claro que la figura del independiente debe corresponder a alguien que aporte valor al consejo de administración. Nosotros nos negamos a confundir consejeros independientes con famosos. Tiene que ser gente que aporte, que tenga visión internacional de los mercados. Un independiente que viene a cobrar y a poner la firma, no. Nos cuesta mucho dinero, tenemos mucho trabajo y no encontramos ninguna razón, en ese caso, que explique que su lugar, en vez de ocuparlo alguien que se está jugando el capital, lo ocupe un tercero.

El independiente que no aporta valor en un sinsentido y, por tanto, no sólo debe ser un famoso. Yo sí que propondría a la CNMV que se hiciera una regulación de la figura del independiente. Tenemos la máxima obligación con nuestros 15.000 accionistas. No es un discurso, no queremos que se nos vayan y la única forma de que no lo hagan es que sientan protegido su dinero y que las compañías vayan muy bien.