'Ilusionamos al equipo desde la dirección'

El recién elegido directivo del año 2001, Josep Mateu, cree que la comunicación entre los distintos estamentos del grupo es la clave para lograr una plantilla más cohesionada, y que para satisfacer al cliente, primero hay que ilusionar al equipo

La llegada de Josep Mateu a la dirección general del Real Automóvil Club de Catalunya (RACC) en 1996 supuso un cambio de 180 grados en la entidad, ya que inició una expansión geográfica en el territorio español y creó un grupo de compañías en torno al club para atender la demanda de servicios de sus socios. La transformación de pequeño club catalán a empresa de servicios se llevó a cabo mediante la incorporación de ejecutivos provenientes de multinacionales a la cúpula directiva, decisión que tomó el propio Mateu, ex consejero delegado de TNT Express Worldwide en España. La profesionalización del equipo directivo ha permitido al RACC pasar de los 300.000 socios que formaban parte del club en 1995 a los 900.000 que lo componen hoy en día. Pero la transformación de la compañía no se ha reducido tan sólo a su masa social. La entidad ha logrado diversificar y competir con agencias de viajes, aseguradoras y empresas especializadas en asistencia en carretera. El RACC es ahora el mayor club automovilístico de España y un gran grupo formado por 1.500 personas, que según las previsiones acabará el año con una facturación de 385 millones de euros.

Pregunta. Su llegada a la entidad supuso convertir un club automovilístico regional en un grupo en torno al que pivotan diversas empresas. ¿En qué dirección ha trabajado el RACC para alcanzar esta transformación?

Respuesta. Cuando me incorporé a la compañía en 1996, pusimos en marcha un plan estratégico orientado a mejorar la calidad del servicio, a potenciar la fidelización de nuestros socios y a innovar mediante la puesta en marcha de nuevos productos y servicios. Este plan, junto con la llegada de profesionales al equipo directivo, ha dado muy buenos resultados. Nos ha permitido pasar de los 300.000 socios que teníamos en 1995 a los cerca de 900.000 que tenemos en la actualidad. Podemos asegurar que durante el próximo año superaremos el millón de asociados en todo el territorio. Otro de los aspectos ha sido profesionalizar la cúpula de la entidad, incorporando ejecutivos con experiencia en empresas multinacionales que tienen una visión más global del mundo empresarial.

P. Antes de su incorporación al RACC, ¿se estaba llevando a cabo una gestión errónea de la entidad?

R. El RACC no estaba mal gestionado, aunque no se había sacado partido de contar con la mejor asistencia en carretera. De alguna manera la idea de club también estaba en entredicho en aquel momento. Teníamos que crear una idea más cerrada de lo que suponía pertenecer a una entidad de estas características, y para ello era necesario dejar atrás la anterior línea de desarrollo.

P. ¿El fuerte arraigo del RACC en Cataluña ha sido un obstáculo para su expansión en el resto de España?

R. El proceso de crecimiento territorial ha sido muy complicado, ya que el RACC era una entidad que desde su fundación a principios del pasado siglo había estado limitada por completo en la geografía catalana. En 1998, fecha en la que decidimos llevar a cabo la expansión en España, éramos conscientes de que teníamos aún un importante potencial en Cataluña, pero debíamos apostar por abrir nuevos mercados. Existía un hueco que debíamos cubrir a nivel nacional. Ninguna empresa relacionada con el mundo del automóvil ofrecía a sus asociados un conjunto de productos y servicios como lo podíamos hacer nosotros.

P. ¿En qué aspectos difiere la gestión de un club como el RACC, que aúna la atención a sus clientes con la búsqueda de rentabilidad, de cualquier compañía?

R. Desde el punto de vista de la gestión, implica llevarla a cabo de manera más eficaz, ya que no existe la posibilidad de realizar ampliaciones de capital. También hay que tener en cuenta que nuestros clientes, los socios, tienen un mayor nivel de exigencia por el hecho de pertenecer al club. Otro hecho diferencial es que no nos centramos únicamente en retener socios, sino en ofrecer servicios con los que se sientan satisfechos. Nos sentimos muy orgullosos de que anualmente el 95% de los socios renueva cada año. Al margen del trato con el cliente, también hay que mejorar el trato con los empleados. Con este objetivo hemos puesto en marcha actividades para conocer al personal del RACC.

P. ¿Cómo se materializa este interés por conocer a los miembros del equipo?

R. Hemos puesto en marcha un programa en el área de recursos humanos que consiste en que cada empleado tenga entrevistas personales con aquel que se encuentra por encima de él. Con esta iniciativa logramos que exista un mayor conocimiento entre todas las personas de la organización y también podemos conocer su potencial. Si nos saltamos este escalón, no podemos conocer lo que hay en las bases de la compañía. Además, toda la plantilla tiene acceso a la información del grupo, independientemente de su cargo. Así es como pueden conocer el proyecto en que están inmersos.

P. ¿De qué manera ha recibido la plantilla esta propuesta?

R. La respuesta ha sido muy positiva. Al personal les está motivando mucho el proyecto, ya que tienen muchas ganas de traspasar la barrera que existe entre ellos y el cargo superior. Si quieres tener clientes fieles en una empresa de servicios, hay que tener empleados fieles. Intentamos que la plantilla se sienta entusiasmada con el proyecto, y transmitimos está ilusión desde la dirección. Si los empleados se sienten motivados, eso repercute en un mejor servicio al cliente.

P. ¿Cómo se logra mantener el trato personalizado para los asociados cuando se están produciendo crecimientos de afiliados tan importantes?

R. En estos momentos en los que los socios se incrementan a razón de más de 100.000 anuales, es cuando nos encontramos con el reto real de que nuestros clientes continúen sintiendo el RACC como algo propio. Debemos potenciar los canales de atención al cliente, así como realizar un trato más personalizado si cabe.