'El momento es muy bueno para crecer a través de compras'
Madrileño, de 36 años, inició su trayectoria profesional en 1991 en el Banco Santander. En 1995 se hizo cargo de la secretaría técnica del presidente, Emilio Botín. En 1999 fue nombrado consejero director general de BSN Banif y en 2000 ascendió a consejero delegado. Como a Botín, le gusta la caza, el golf y la lectura
BSN Banif, la filial de banca privada del Santander Central Hispano, ha decidido prescindir de la marca BSN, aunque ha incorporado en el logo la llama del Santander. Así lo han dictaminado los clientes del banco. El cambio es lógico si se tiene en cuenta la fuerte implantación de esta marca, Banif, que nació en 1962 como una gestora. En 1974 Banif pasó a la órbita del Banco Hispano Americano y en 1989 pasa a la categoría de banco, hoy el primero de España en el segmento de banca privada.
Pregunta. No se han complicado mucho al cambiar de nombre: de BSN Banif a Banif.
Respuesta. Cuando hay un nombre que es reconocido en el mercado, muy ligado al asesoramiento y al servicio, ¿por qué no aprovecharlo? Si ya tienes algo que es conocido y bueno, no necesitas buscar más cosas.
'Tenemos el sentimiento de que lo que viene de fuera es mejor. Pero los bancos españoles son de los más eficientes. Nadie tiene que enseñarnos casi nada en banca''Ahora hay mil cosas que se pueden hacer aquí sin necesidad de buscar fuera paraísos fiscales ni historias''Tenemos el sentimiento de que lo que viene de fuera es mejor. Pero los bancos españoles son de los más eficientes. Nadie tiene que enseñarnos casi nada en banca''Ahora hay mil cosas que se pueden hacer aquí sin necesidad de buscar fuera paraísos fiscales ni historias'
P. Pero ¿qué gana el nombre suprimiendo BSN?
R. Gana en recordatorio. Ya todo el mundo lo llama Banif y si la gente lo conoce como Banif, por qué no reconocerlo. En el caso de BSN, como era conocido era como Santander de Negocios. Ya es bastante largo Santander Central Hispano como para llamar a esto Santander de Negocios Banif y además identifica al banco perfectamente con el negocio en que estamos, con donde queremos estar y con el servicio que damos. Y hemos metido en el logo la llama, lo cual creo que era importantísimo, porque así combinamos la fortaleza y la solvencia del grupo con la autonomía y el servicio distinto al de la red. De ahí un nombre completamente distinto y ligado desde siempre al asesoramiento y servicio. Testar cosas nuevas quizá sería más creativo, pero cuando hay algo que funciona no tendría sentido sacarse un conejo de la chistera.
P. ¿Se ha hecho un estudio de mercado para decidir?
R. Hemos contratado a unos expertos en imagen corporativa para realizar un estudio de mercado con clientes y con potenciales clientes y el resultado que nos salía era tratar de identificar al banco con el grupo Santander Central Hispano para toda la parte de solvencia y a la vez separarnos lo suficiente para que se perciba claramente que no es un departamento del banco. Esa autonomía nos la daba el nombre Banif. Al final hemos hecho lo que nos pedía la gente.
P. En relación a la competencia, ¿cómo se sitúa Banif?
R. No me gusta hablar de la competencia, pero hace tres años había otro banco que era la referencia de la banca privada en España y ahora, aunque esté mal decirlo, la referencia somos nosotros. Nos lo hemos ganado a pulso en el trabajo con clientes, en nuestros esfuerzos... La gente reconoce que el banco privado por excelencia en este mercado es Banif.
P. ¿Qué ha supuesto la apuesta de la banca extranjera por el segmento de la banca privada en España?
R. Aquí tenemos en general un sentimiento de que todo lo que viene de fuera es mejor, no sólo en banca. Y realmente en banca comercial los bancos más eficientes del mundo y los que dan mejor servicio son los españoles, los ingleses y los norteamericanos. Nadie tiene que venir a enseñarnos casi nada de banca. Los bancos más rentables, los más saneados, los más eficientes, los más solventes son los anglosajones y los españoles. Ni los franceses, ni los alemanes, ni los belgas, ni los suizos... pueden decir que su banca es más eficiente que la nuestra. Además la banca privada tiene un componente doméstico con las cuestiones de fiscalidad y regulación en las que estamos a años luz de los demás.
P. El cambio de imagen viene acompañado de un cambio de estructura. ¿A qué se debe?
R. Tenemos 64.000 clientes. Pero somos un banco lo suficientemente grande, pero que a la vez tiene que dar un servicio local que atienda las demandas del cliente de cada ciudad. Lo que queremos es hacer nuestros bancos locales y beneficiarnos de la capacidad de los servicios centrales en toda la parte de asesoramiento patrimonial, de análisis, de estudios de mercado, de fondos... Y la única manera de hacer eso es ligar bien las oficinas con los servicios centrales, pero ligar a las más de 300 personas de las oficinas con los servicios centrales es complicado y por eso decidimos crear esas cinco figuras que son los directores de organización, encargados de mejorar el nexo con los servicios centrales y al mismo tiempo ser capaz de hacer local la oferta de productos y servicios centrales. Es como lo que dijo el presidente Botín: para salir en la foto hay que moverse. Si nos quedamos dormidos, los bancos extranjeros se comerán la tarta. Esta es una tarta que parece que crece a pesar de lo que pasa con los mercados.
P. Hay quien ha hecho ya el chiste de que la llama viene muy bien para el logo porque los clientes de banca privada están quemados.
R. Te voy a dar un dato, y esto es científico. Hemos medido en junio el índice de satisfacción de nuestros clientes y lo hemos comparado con junio del año pasado. El año pasado en junio ya habían caído los mercados, pero desde entonces ha llovido lo que no está en los escritos. Pues desde junio de 2001 al de este año, el índice de satisfacción ha subido.
P. ¿Es que a la gente le gusta perder dinero?
R. No es que le guste perder dinero, sino que valoran que se haya hecho una segmentación en condiciones, tener un asesor que se ocupa de ellos, tener menos clientes por asesor, estar más en contacto con el asesor. Aquí todo el mundo asocia la banca privada con la renta variable, pero la renta variable es una parte muy pequeña de todo lo que supone el negocio de la banca privada, donde hay desde asesoramiento de mercados, fiscal, patrimonial, corporativo. Evidentemente, casi todo el que tiene renta variable ha perdido, pero seguramente valoran la percepción de servicio que tienen y lo cerca que está su asesor para aconsejarle.
P. ¿Es ese el secreto de que la banca privada tenga perspectivas de crecimiento?
R. Han influido varias cosas. La internacionalización de las carteras ha coincidido con los últimos tres años que han sido a la baja y probablemente muchas personas estén desencantadas de que su banco comercial le haya colocado un fondo internacional que haya tenido unas pérdidas importantes. Cada vez más la gente necesita un asesoramiento en el que pueda tener alguien cerca que le cuente en qué entra y no entra, qué hacer con las pérdidas, si realizarlas o no, si cambiar de fondo o no, cuál es la fiscalidad del año que viene... La gente necesita cada vez más tener un experto cerca. Llevamos casi tres años con el mercado a la baja. La época en que el mono tiraba el dardo y acertaba podía funcionar en mercados alcistas, pero no en los bajistas. Necesitas aún más un asesor cuando el mercado baja que cuando sube.
P. El prestigio de la industria de valores y del asesoramiento ha quedado algo en entredicho por conflictos de interés entre banca de negocios y analistas, trato discriminatorio a clientes y otras prácticas. ¿Cómo ha afectado eso al negocio de banca privada?
R. Puedo hablar por nosotros y nosotros no tenemos ningún conflicto de interés. Como banco autónomo tenemos nuestro propio departamento de análisis y no hacemos absolutamente nada relacionado con las empresas que analizamos. Y cuando digo nada, es nada. Somos absolutamente independientes a la hora de emitir criterios. Ha sido siempre nuestro punto de partida. No hacemos salidas a Bolsa ni préstamos corporativos en relación a las empresas que analizamos. Quizá haya bancos más globales con conflictos de intereses, pero ese no es nuestro caso. Y eso es algo que el cliente valora. El banco no tiene posición en renta variable. Cuando recomiendo vender no estoy comprando yo, y cuando recomiendo comprar no estoy vendiendo yo. Eso es muy importante. Siempre hemos tenido por política poner al cliente lo primero.
P. Tras la oleada de capitalismo popular, en la calle la gente vuelve a pensar que el dinero hay que tenerlo debajo de un ladrillo o como mucho invertirlo en ladrillos, en una casa o un piso. ¿Es natural esta reacción? ¿Les está perjudicando?
R. Me parece lógico y normal que con todo lo que ha pasado y lo que ha llovido la gente decida meter el dinero debajo del colchón. Pero hay alternativas para diferentes niveles de riesgo, para diferentes fines. Yo creo que es más bien al revés, que es momento de revisar las carteras, de tomar participaciones en compañías sólidas, en líderes en cada uno de sus mercados y de sentarse y esperar si hace falta. Como seguro que no produce es sentándose sobre el dinero en casa.
P. ¿El cambio de nombre supone un cambio de estrategia?
R. No. El banco tiene su estrategia desde hace años y el cambio sólo responde a que se nos reconozca más, a que la gente se acuerde del nombre y a que se identifique con el grupo. Por los cambios fiscales que vienen, vamos a potenciar mucho más todo lo que son carteras de fondos gestionadas, porque vamos a poder cambiarnos de fondo más ágilmente. Lanzamos también el asesoramiento para jubilación. La gente se puede cambiar de plan de pensiones, pero no se cambia nadie. La gente aporta el dinero cada año, te dan tu manta o tu cristalería y se acabó. Por todo eso que apenas se está haciendo en otros sitios es por lo que queremos seguir apostando, por la gestión en el corto, en el medio y en el muy largo plazo.
P. ¿Por qué los bancos españoles no salen a hacer banca privada fuera?
R. Los mercados son muy difíciles. Todos los mercados dicen que el mercado de mayor crecimiento de banca privada en Europa y casi en el mundo es España, por el nivel de banca comercial, por lo poco desarrollado que estaba hasta la fecha el asesoramiento. El porcentaje de potenciales clientes de banca privada que estaba en bancos privados es muy pequeño. Todo eso tiene que evolucionar. ¿Para qué vamos a irnos fuera con todas las posibilidades que hay aquí?
P. El segmento que quiere captar Banif históricamente en España lo tienen los bancos o las cajas. ¿Qué puede aportar Banif para que esos clientes salgan de estas entidades?
R. Desde luego que eso es lo difícil: es mucho más difícil vender los servicios que los productos. Todo lo que está pasando en los mercados nos ayuda. Cuando sube, sube todo y acertamos todos. Cuando pasa lo que ha pasado, los clientes están más contentos con el banco, con el asesoramiento personalizado, con los temas fiscales, con las oportunidades de compra y de venta, que son cosas que van calando y se transmiten por el boca a boca y nos ayudan a atraer clientes.
P. ¿Cómo se captan los clientes?
R. El boca a boca y el buen servicio es importantísimo. La publicidad funciona más en banca comercial. España tiene una potencialidad de crecimiento muy grande, pero tiene una densidad de oficinas bancarias altísima, la segunda mayor de Europa después de Bélgica, y arrebatarle un cliente a un banco comercial es dificilísimo. Y no digamos a una caja.
P. ¿Se plantean crecer también con adquisiciones?
R. El momento es muy bueno para hacer cosas. No sé cuánto más bajarán los mercados, pero ha bajado ya muchísimo la actividad por compraventa de valores y también el patrimonio de los fondos por pérdida de valor, con lo que han bajado directamente las comisiones, así que es el momento de hacer compras. Cuando los mercados están arriba es mucho más caro. Se va a producir además una limpieza de pequeños. Todos los que estaban ganando muy poco, van a entrar en números rojos, así que vamos a ver consolidaciones o que algunos de los pequeños desaparecen. En situaciones de mercado como ésta, cuando el mercado se tensa y está duro, los grandes son los beneficiados y vamos a aprovecharlo. Tenemos un excedente de recursos propios fuerte con un ratio BIS del 22%.
P. ¿Es Banif un banco para ricos?
R. No sé si llamarlo así, porque aparte de rico, para trabajar con un banco como éste hay que ser algo más. Yo no la llamaría banca para ricos, sino banca de asesoramiento.
P. Pero la crisis de los mercados habrá afectado a Banif.
R. A todos nos afecta. La actividad ha bajado de una forma brutal. Nosotros aún logramos el año pasado elevar algo más del 8% el beneficio, pero este año vamos a sentir algo el impacto de la crisis y vamos a quedarnos ligeramente por debajo del beneficio de 2001, aunque sigamos ganando mucho dinero. En cuanto al negocio, llevamos unos 1.000 millones de euros de captación neta. La caída por mercado es de 1.100 millones, con lo que en realidad estamos en una caída de 100, pero en negocio me doy con un canto en los dientes. El español es reacio a cambios cuando las cosas van mal. Y pese a eso hemos crecido en clientes, pues hemos logrado unos 2.500.
Pregunta. La fiscalidad se ha convertido en un factor clave para la rentabilidad de las inversiones, pero ¿hasta el punto de tener que trabajar en el filo de la ley o de buscar escape hacia paraísos fiscales para poder ofrecer fórmulas competitivas?
Respuesta. Yo creo que no. Al revés. En España entre las mejoras importantes que se han hecho y las mejoras que vienen es que aquí hay una legislación suficientemente favorable como para no tener que buscar nada fuera, ni paraísos fiscales ni historias. Nosotros todo lo que hacemos en asesoramientos patrimoniales y fiscales es todo doméstico y, por supuesto, todo legal. Ahora hay mil cosas que se pueden hacer aquí, y si no se hacen es probablemente por desconocimiento o por falta de tiempo o de asesoramiento. Es necesario abrir a los clientes los ojos a ese mundo que no es sencillo y planificar el impuesto de patrimonio o de la renta. Hay ahorros sustanciales que se pueden conseguir. A la baja hay muchas posibilidades de hacer cosas y se puede ligar la posibilidad de hacer cosas en el terreno de la planificación fiscal con la de reposicionar las carteras, materializar pérdidas y entrar en valores con mejores perspectivas de cara a una recuperación o más sólidos. La clave de este negocio está en gran medida en la capacidad de unir el asesoramiento fiscal con el financiero.
P. El que haya habido casos conflictivos en banca privada de la competencia, ¿ha traído clientes a Banif?
R. Diría que marginalmente. Veremos qué números sacan los competidores en actividad comercial, pero no creo que les haya afectado más que puntualmente y seguramente menos por cuestiones de imagen que por la actitud de los asesores y el propio lío interno que hayan tenido. Al final los clientes saben que están en un banco sólido de primera fila y lo que cuenta es la solvencia.
P. ¿El tema de las cesiones de crédito tampoco ha afectado?
R. Yo diría que ni a nosotros ni al banco comercial. Las noticias que tengo es que el banco comercial va como un tiro. Lo de las cesiones nos afecta cero, lleva 11 años y los clientes lo ven tan incrédulos como nosotros.
P. ¿Cómo ve la situación en los mercados?
R. De incertidumbre. La gente no sabe lo que pasa. Es época de espera y ver, conviene no tomar decisiones drásticas.