Jetse de Vries

'Yo no sé mandar, prefiero preguntar'

Es holandés y desde hace dos años dirige la filial española

de ING Nationale-Nederlanden. A Jetse de Vries no le gusta andarse con rodeos diplomáticos, prefiere profesionales directos y con criterio, aunque sus opiniones duelan

Llegó hace dos años a España, sin hablar una palabra de castellano, como máximo ejecutivo de la filial española de la compañía holandesa ING Nationale-Nederlanden. Hoy, Jetse Frederick de Vries, holandés, licenciado en Derecho, de 43 años, habla perfectamente el idioma, corre maratones, tiene a su cargo a 1.200 profesionales que prestan servicios financieros en las áreas de seguros, banca corporativa y de inversión, gestión de fondos, leasing financiero y de automóviles, banca directa o gestión de activos inmobiliarios. De momento, no se le pasa por la cabeza la idea de abandonar España.

Pregunta. Ha vivido en Canadá, Bélgica, Rumania y ahora en España, ¿nota mucha diferencia entre la manera de trabajar de los españoles y las de otros países?

Respuesta. Me he adaptado bien al ritmo de trabajo español, que es bastante intenso, con demasiadas comidas y cenas. He engordado seis kilos desde que llegué. Los holandeses trabajan menos horas, pero son más eficaces. Los españoles invierten muchas horas y no sé si es eficacia o ganas de avanzar en su carrera profesional. Para los españoles es muy importante su carrera profesional, mientras que los holandeses dan prioridad a su vida personal y familiar.

P. ¿Mientras que se entrena para correr maratones va fraguando sus estrategias empresariales?

R. Hago deporte para relajarme y, cuando corro, desconecto del trabajo. Todas las noches corro 30 minutos. No tengo estrés, pero me gusta desconectar y pensar en otras cosas. También hay veces que, aunque lo intento, no puedo desconectar y surgen buenas ideas. Hay gente que dice que sus mejores ideas aparecen cuando hace deporte.

P. ¿Qué planes tiene a corto plazo para la compañía?

R. Ser los primeros en cada negocio. No queremos ser un pequeño jugador entre los 10 más grandes, queremos hacer negocio. El objetivo interno es llegar a ser una compañía grande con pequeños negocios, donde no existe burocracia, pero donde se aprovechen las sinergias del grupo. El objetivo es integrar todos los negocios dentro de una gran compañía.

P. ¿Para eso hay que tener una cultura de empresa muy fuerte?

R. La tenemos. ING es una empresa muy diferente al resto. Aquí los valores son más que palabras. Queremos ante todo ser innovadores y emprendedores. No queremos crecer adquiriendo empresas porque eso contaminaría nuestra propia cultura empresarial. Pretendemos crecer por nosotros mismos sin realizar adquisiciones. Tenemos un estilo de dirección muy abierto, en todos los sentidos, en cuanto a comunicación con la gente. Los ejecutivos de esta compañía tienen una estrecha relación con el equipo de profesionales. Hablamos mucho y la gente aporta sus opiniones. Hay que tomar decisiones muy difíciles y para ello conviene tener la máxima información posible.

P. ¿Qué ha aportado usted a la compañía?

R. Creo que llevo mi experiencia adquirida tras mi paso por otros países y por otras culturas. Si hablamos de integrar entidades, puede ser muy útil tener una visión global del negocio. Queremos transmitir la cultura de grupo empresarial a todas las áreas que desarrollamos. Buscamos un equilibrio entre los intereses de los accionistas, clientes y empleados. Nuestros valores corporativos intentan dar respuesta a las necesidades de los clientes, a la iniciativa profesionalidad, trabajo en equipo e integridad. Mi principal prioridad se centra en los seguros.

P. Un sector bastante competitivo.

R. Mucho. Además, las compañías de seguros tenemos a los bancos que ofrecen este tipo de servicios. A pesar de ello, nosotros hemos crecido el año pasado un 34%. La explicación a este crecimiento hay que buscarla en la innovación. La mayoría de las empresas no puede crecer y la Bolsa tampoco ayuda al desarrollo del negocio. Los clientes ya no quieren renta variable y no se fían de las empresas.

P. Los últimos escándalos empresariales han acentuado esta crisis de confianza.

R. A veces hacemos inversiones que no son óptimas. Nosotros sufrimos como el resto de las empresas, aunque hay una buena oportunidad de negocio. En época de crisis es cuando hay que demostrar si se es buen directivo. Nosotros, como empresa, hemos tenido un pasado bastante conservador, lo que nos hace tener una reserva suficiente para sobrevivir en estos momentos. Somos más bien negativos y los que tienen que ser más optimistas son los analistas. Son momentos duros.

P. ¿Los directivos españoles saben adaptarse a la crisis que se está viviendo?

R. Hay cosas que no cambian. Yo soy holandés y veo que la cultura española está lejos de la holandesa. En España les gusta tener una dirección basada en los mandatos, en el ordeno y mando. Yo, en cambio, no sé mandar, prefiero preguntar. Pregunto las opiniones de los directivos sobre determinados temas y, en función de eso, luego ya decides. Eso te permite poder decidir rápidamente. Me gustan los ejecutivos claros y rápidos. El aspecto de la motivación en la gestión es muy importante. Hay que apoyar constantemente a los colaboradores.

P. ¿Es muy exigente con los profesionales?

R. Exijo que la gente que trabaja conmigo sea creativa, abierta y directa. Tienen que saber comunicar de manera muy directa todas sus opiniones. Quiero profesionales con ímpetu, que abran puertas y que se exijan cada día. Si todo el mundo se comportara de manera formal y diplomática, no llegaríamos a ningún sitio. Hay que decir lo que uno piensa, sin temor a las consecuencias. A veces mis colaboradores me dicen cosas que me duelen, pero, si todo eso significa que las cosas van a ir a mejor dentro de la empresa, no me importa. Soy sencillo y me olvido de las palabras y de las formas. Me acuerdo, sobre todo, del contenido, es lo que importa.