La banca extranjera multiplica por seis el beneficio desde 1996 con la mitad de red

Además, las 15 entidades de origen no español lograron este crecimiento con una red compuesta por 588 oficinas, 614 menos que hace cinco años. Estos datos muestran que estos bancos han logrado ser competitivos gracias a la especialización en otras áreas de negocio menos costosas y en las que las economías de escala no son tan importantes.Las entidades extranjeras que operan en España parecen haber encontrado un modelo de negocio más adecuado a sus características y a la competencia de los bancos locales.

Los 15 bancos de capital extranjero (y ficha bancaria del Banco de España, lo cual excluye a las sucursales) que operan en España ganaron 88,926 millones de euros en el ejercicio 2001, lo que supone un crecimiento de más del 660% con respecto al beneficio de 11,602 millones que obtuvieron en 1996.

El aumento del beneficio de las entidades de capital extranjero ha sido muy superior al obtenido por el conjunto del sector, que en el mismo periodo subió sólo un 66%.

Sin embargo, la fuerte progresión de los resultados no se ha traducido en ganancias de cuota de mercado en España en los segmentos tradicionales de la banca comercial. En 1996, los 21 bancos extranjeros copaban el 7,5% de la inversión crediticia total de la banca española. Actualmente, esa proporción ha descendido al 5,31%.

Así, después de haber fracasado durante las décadas de los ochenta y los noventa en banca minorista comercial, la mayor parte de las entidades ha decidido rentabilizar sus proyectos a través de la especialización, lo cual suele requerir un menor consumo de recursos propios (sobre todo porque se reduce la red), lo que incrementa la rentabilidad.

Las instituciones financieras han optado por concentrar su oferta en nichos de negocio más rentables, en los que las economías de escala no son tan importantes, como, por ejemplo, la banca privada (servicios a clientes de rentas medias y altas).

Citibank ha sido quizás el ejemplo más claro de esta reorientación en busca del beneficio. Después de estar 18 años perdiendo dinero en España, finalmente logró entrar en beneficios en 2000.

La receta de la entidad financiera fue especializarse en financiación de compras -fundamentalmente de automóviles-, en el crédito hipotecario y en la emisión de tarjetas de crédito.

Pero, realmente, el primero en reconducir su estrategia fue la filial española del británico Barclays, que en 1996 decidió abandonar la banca universal para concentrarse en las rentas medias y altas.

Barclays imitaba así la política del Deutsche Bank, el primer banco extranjero de España tanto por activos como por volumen de beneficios, que desde su llegada en 1993 se dedicó al segmento de rentas entre 40.000 y 2,4 millones de euros.

Ese mismo año comenzó su reestructuración un histórico de la banca española, el centenario Banco Urquijo, ahora en manos del grupo financiero belga-luxemburgués KBL, que posee el 90% del capital. La entidad decidió dedicarse a mediados de los noventa exclusivamente a las rentas superiores a 2,4 millones y a la banca de empresas. Eso le llevó a abandonar los servicios propios de la banca comercial y reducir su red de oficinas un 66%, hasta quedarse con tan sólo con 57 sucursales.

Otras entidades decidieron abandonar España ante la imposibilidad de hacerle la competencia a las entidades locales, escudadas en sus tupidas redes de oficinas. Crédit Lyonnais, propietario también de la extinta Banca Jover, dejó España a finales de 1998 -envuelto en una grave crisis- tras vender por 78,1 millones de euros la red de oficinas a Caja Madrid y a Caja Duero.

Sanpaolo-IMI, Monte dei Paschi o Abbey National siguieron caminos parecidos en la pasada década.

El modelo alternativo de ING Direct

 

El modelo de negocio de ING Direct en España ha sido radicalmente opuesto al de sus predecesores foráneos. Tradicionalmente, la banca extranjera ha entrado en nuestro país adquiriendo un banco local con una red de oficinas ya establecida.

 

 

 

 

 

 

 

Cuando entró en España en 1997, ING Direct, por el contrario, decidió ahorrarse el dinero destinado a abrir oficinas y dedicarlo a marketing y a remunerar su producto estrella, la Cuenta Naranja, al 5%. La entidad, como ya hacía el antiguo Open Bank (hoy Patagon), sólo operaría a través del teléfono e Internet. La entidad ya estaba presente en Canadá, Australia, Francia, Italia y EE UU.

 

 

 

La alta rentabilidad de las cuentas y los depósitos de ahorro se convirtió en la 'razón de ser' de la sucursal española del grupo financiero holandés, según su director general, César González-Bueno.

 

 

 

La clave era rebajar los costes operativos y ganar masa crítica lo más rápidamente posible ofreciendo pocos productos, 'pero de calidad'. La sucursal -no cuenta con ficha bancaria en España- cerró el trimestre pasado con 470.000 clientes y un total de 4.453 millones de euros en depósitos. Y también con unas pérdidas de 8,4 millones.

 

 

 

Pero este alto coste de captación de clientes (fuentes del sector calculan en cerca de 149 euros el coste medio de cada usuario) no parece preocupar a sus directivos. Gracias a los 500.000 clientes que prevé conseguir hasta diciembre, Hans Verkoren, creador de ING Direct, espera lograr el break even este septiembre y consolidarlo en 2003.