'Lo más duro fue que el hijo del fundador de HP dejara el consejo'

Son los dos directivos más reclamados del sector informático en España, pero han tenido que guardar silencio durante más de ocho meses. Al fin, una de las fusiones más largas y reñidas de la historia, la de HP y Compaq, ha concluido. Los dos ejecutivos están preparados para llevar las riendas del nuevo coloso informático

Llevan ocho meses sin descanso. Juan Soto (a la izquierda en la fotografía) y Santiago Cortés, máximos ejecutivos de la antigua Hewlett-Packard (HP) y Compaq en España, pueden por fin contar cómo ha transcurrido el difícil proceso de fusión y el reto que tiene por delante la nueva HP, un gigante con 150.000 empleados, facturación de unos 85.000 millones de euros y presencia en más de 160 países. La operación ha estado a punto de irse al traste en varias ocasiones por la dura oposición ejercida por Walter Hewlett, el hijo de uno de los fundadores de la empresa.

Aun así, Soto está convencido de que 'es la fusión mejor planificada de la historia'. Desde el primer día, la compañía dio a conocer a todos sus directivos regionales y de cada país y presentó el mapa de productos que utilizará en los próximos tres años. Juan Soto, con 36 de sus 62 años en HP, ha participado directamente en la operación desde las clean rooms (salas limpias), 16 estancias donde se han cocido las claves de la nueva HP. Santiago Cortés -47 años-, quien trabajó durante más de 15 años en la antigua HP antes de dirigir Compaq España, ha estado volcado en el negocio diario.

'Seguimos apostando por los servicios. La integración con PwC hubiera sido más difícil por su estructura de socios'

'La marca HP se ha impuesto sobre la de Compaq porque es la número 15 del mundo, compitiendo con otras tan populares como Coca-Cola y Adidas'

Pregunta. Han sido ocho meses muy difíciles hasta que se ha materializado la fusión. ¿Cuál fue el peor momento?

Juan Soto. La única dificultad que hemos tenido ha sido el día a día en un entorno de mercado que estaba enfermo, el hacer que ambas compañías aguantaran el tirón que suponía un mercado en bajada permanente. Santiago lo sabe mejor, yo he estado en las clean rooms que no estaban contaminadas por el negocio del día a día. Ahí se ha diseñado toda la operación bajo muchos parámetros y variables. El momento más triste y duro para mí fue cuando, una vez realizado el recuento de las votaciones iniciales, Walter Hewlett, el hijo de uno de los fundadores, se retiró del consejo de administración.

P. ¿Qué pasó exactamente?

J. S. Carly Fiorina le dijo a Hewlett que su puesto en el consejo se tenía que renovar en la siguiente junta, a finales de abril. Entonces él, sin decir nada, puso un pleito contra HP porque tenía la sensación de que la empresa había cambiado la voluntad de algunos accionistas individuales, cosa que luego se demostró que era absolutamente improbable. æpermil;se fue el momento más triste. Carly Fiorina lo pasó muy mal, tenía que sacar dos votos de cada tres.

P. Se llegó a decir que era una apuesta personal de Fiorina, la única forma de que siguiera al frente de HP.

J. S. No, no, es una mujer con unas cualidades excepcionales, con una perseverancia, un saber hacer, un espíritu deportivo... Ella estaba convencida de que era lo mejor para la empresa, y por eso no se desanimaba. Lo que ha permitido esta batalla tan interesante, aunque si me oye Carly me mata, porque para ella ha sido horrible, es que se ha forjado una relación estrechísima entre ella y Michael Capellas. El haber vivido este proceso tan duro juntos ha creado una relación de lealtad y entendimiento mutuo sensacional.

P. La votación estuvo muy reñida...

J. S. La fusión se aprobó por poquito, pero teniendo en cuenta que las fundaciones de los fundadores tenían un 18% de la empresa, prácticamente hubo que sacar dos votos de cada tres de los que faltaban para poder ganar con más del 50% del total. Hacían falta las dos terceras partes del resto de los votos para sacar más de un 50% de toda la propiedad de la compañía. Pienso que ha sido un excelente ejemplo de cómo los que mandan al final son siempre los accionistas, y cómo de una forma pública, transparente e intensísima en mensaje, al final son los dueños los que deciden, y no los consejos de administración. Esta limpieza que ha habido en el consejo de HP es un ejemplo de cómo deben llevarse las cosas de cara al público, y no en los despachos privados.

P. ¿En algún momento ha habido algún plan sobre qué hacer en el caso de que la fusión no se llevara a cabo? ¿Se contemplaba esa posibilidad?

J. S. Nosotros no teníamos un plan, pero creo que Compaq sí, al menos eso dijo Michael Capellas.

Santiago Cortés. En Compaq, la obsesión era estar con los clientes. Hemos intentado situar las operaciones fuera de la problemática y del proceso de fusión. Es fácil que en momentos así las compañías se distraigan y miren más hacia adentro que hacia afuera. Por tanto, nuestra obsesión era quitar toda la tensión que podía generar el proceso, tanto en los clientes como en los trabajadores. Si había o no plan B, no es relevante, lo importante era seguir dando servicio.

P. ¿Existe el riesgo de perder clientes?

S. C. Evidentemente, en un proceso así es cuando una compañía tiene que tener mucho más cuidado. Ha sido admirable que el primer día en que se anunció la nueva empresa, todos los clientes tuvieran disponible el nuevo mapa de productos para los tres próximos años. En otras compañías no lo tienen publicado. Eso le ha dado una gran tranquilidad a los clientes. También se han cuidado los temas operativos, como que todos los correos, tanto de Compaq como de HP, estuvieran integrados.

P. Algunos analistas afirman que Dell, IBM y Sun pueden ganar cuota de mercado a costa de HP en 2002 e incluso en 2003.

J. S. (Risas) Sí, por eso los resultados del primer trimestre de todas esas compañías han sido geniales, debe ser por lo bien que lo han hecho y la cuota de mercado que nos han quitado. En cambio, Compaq ha anunciado resultados y ha excedido las expectativas de los analistas. Obras son amores y no buenas razones. Nosotros no hablamos nunca de la competencia, pero no nos gustan los bocazas.

P. Sin embargo, la nueva empresa tiene un plan diseñado ante una posible fuga de clientes. ¿En qué consiste?

S. C. Es un plan adaptado a todas las casuísticas. En las clean rooms se han evaluado todos los clientes que podrían irse a otra empresa y qué hacer en ese caso. Las respuestas son muy diferentes dependiendo de cada país.

P. Quizá la estrategia de la nueva HP sea bajar drásticamente los precios para mantener cuota de mercado.

J. S. Los precios de HP y Compaq han sido siempre enormemente competitivos, y ésa es la razón por la que estas dos compañías son la segunda y la tercera del sector informático. Pero lógicamente, todo lo que se consiga a base de economías de escala y de sinergias se plasmará en precios.

P. ¿Habrá más concentración en el sector? ¿El usuario final debe temer que estas fusiones se vuelvan en su contra?

J. S. No, porque en todos los productos, desde PC hasta ordenadores de mano, pasando por impresoras, tenemos un mínimo de dos competidores que nos mantienen alerta. Pero es cierto que los mercados no suelen aguantar 30 jugadores.

S. C. Además, HP es una compañía que trabaja con estándares, lo que da libertad al usuario. No hacemos lo que otros fabricantes, que defienden sus soluciones propietarias como una forma de aprisionar al mercado.

P. ¿No ve más futuro a HP dedicándose sólo a las impresoras, su negocio tradicional y más rentable?

J. S. Eso es lo que dice Walter Hewlett, un comentario respetable. Es una alternativa, pero no estamos hablando de superviviencia, sino de una compañía que realmente lidere la innovación tecnológica en este sector. Se trata de ser algo más que una excelente compañía de impresoras e imagen. El horizonte que se nos plantea con la integración es incomparable al que hubiéramos tenido sin ella, muy respetable, pero menos ambicioso, más chato.

P. Si no se hubieran fusionado HP y Compaq, ¿hubieran tenido que buscar otras compañías alternativas? ¿Era la única salida que les quedaba para seguir adelante?

J. S. Posiblemente. La consolidación en este sector es un hecho, y no es en absoluto descartable que ambas compañías hubieran tenido que buscar otras fusiones. La integración con Compaq nos ha permitido conseguir más rápidamente los objetivos que ya se había planteado Carly Fiorina un año atrás. Lo que hace es acelerar el proceso, hemos ganado tiempo al tiempo.

S. C. En la industria está habiendo un proceso de consolidación que va a seguir. Más vale elegir novia primero, que no tener que casarse con alguien por obligación, como seguro que le ocurrirá a alguno de nuestros competidores.

J. S. Nuestro presupuesto conjunto de I+D es de 4.800 millones de euros al año. Eso significa estar en el futuro.

P. ¿Cómo ven ustedes el sector? Carly Fiorina dice que ya no volverán las cifras de crecimiento de los años noventa.

J. S. Desde 1995 hasta 2000, ha habido una sobreinversión enorme en el sector de las tecnologías de la información, debido a la aparición de miles de puntocom y a las operadoras de telecomunicaciones, ambas muy intensivas en el uso de informática. El sector se ha beneficiado de un tirón muy prolongado, hasta el estallido de la burbuja de Internet y el retraso del UMTS. Por eso, a corto plazo, no se pueden contemplar crecimientos del 20% o del 40% como en años anteriores. Sin embargo, Internet no ha hecho más que empezar, y el UMTS permitirá nuevas oportunidades de negocio.

S. C. No hay ningún riesgo sobre lo que va a ocurrir. La inversión en tecnologías de la información va a ser sólida en el futuro, ya que antes eran sólo un soporte del negocio y ahora son el negocio en sí. La tecnología ha empapado hasta la médula en el corazón de las empresas, de tal forma que su propia competitividad está basada en ella.

P. ¿Cómo van a solucionar los problemas de duplicidad? HP y Compaq tienen líneas de productos muy similares.

S. C. Esa información es transparente y ya se ha comunicado a todos los clientes. Desde ordenadores de bolsillo, personales, domésticos, a los sistemas Unix. Ningún cliente pierde nada, sino que gana en riqueza.

J. S. La razón de esta compra, comparada con la de PricewaterhouseCoopers (PwC), que hubiera sido aumentar la cadena de valor, es buscar sinergias. Son compañías líderes en varios segmentos. En el de PwC eran la segunda y la tercera del mundo. En todo lo demás, la común es líder mundial.

P. Compaq parece la perdedora moral de la operación. Su marca desaparece prácticamente de todos los productos.

S. C. Lo que ocurre es que la marca HP es la 15ª a nivel mundial, compitiendo con nombres como Coca-Cola o Adidas. Pero lo bonito de todo esto no es la marca, sino la capacidad de liderazgo conjunta. Sólo tres compañías tienen nuestro nivel de investigación: Microsoft, Intel e IBM.

P. Desde el anuncio de la fusión, el valor de la operación ha perdido en Bolsa más de 6.400 millones de dólares.

J. S. Desde el día en que se anunció que la fusión estaba aprobada, hemos crecido un 20% en cuatro días. Nuestro valor en Bolsa hoy es sólo un 15% por debajo de lo que valía el 4 de septiembre. Yo os invitaría a comprobar qué empresa presenta esos valores.

S. C. Y en un entorno de mercado en crisis. Creo que los analistas se han dado cuenta de la fortaleza de la nueva compañía. En un mercado que no es boyante, crecer un 20% es significativo del potencial que le espera en los mercados.

P. La fusión conllevará también el recorte de 15.000 empleos. ¿Cómo afectará a España?

S. C. Toda fusión presenta duplicidades en puestos y hay que conseguir una eficiencia en costes. En España no conocemos aún cuál será el impacto de la reestructuración, pero ambas compañías eran muy eficientes tanto a nivel de resultados como de utilización de recursos. Habrá un impacto en puestos que están duplicados. Pero en cualquier caso, el recorte se hará en un plazo de 12 a 18 meses.

P. ¿Qué flecos quedan sueltos?

S. C. El único fleco que queda es poner todo esto en beneficio de nuestros clientes. Estos primeros días los estamos dedicando a reunirnos con nuestros principales clientes y estamos teniendo una receptividad asombrosa. En la empresa tampoco se nota a la gente nerviosa.

P. ¿Qué le dirían a Walter Hewlett?

J. S. Que tiene que estar en el consejo de administración. Me hubiera gustado que no hubieran transcurrido así los acontecimientos y poder mantenerle en la lista de la renovación. Hubiera sido muy bonito.

P. Parece que el año pasado, la apuesta de Hewlett Packard eran los servicios, al anunciar la compra de la división de consultoría de PricewaterhouseCoopers (PwC). Sin embargo, se sorprendió al mercado al anunciar una estrategia totalmente distinta, la compra de Compaq.

J. S. Creo que la decisión de fusionarnos con Compaq es la acertada. La fusión con PwC, aun siendo muy interesante, no salió adelante por dos razones fundamentales: el desacuerdo sobre el precio final a pagar por la consultora y el brusco giro de los mercados de capitales en esos momentos. La fusión con Compaq nos va a permitir acelerar la implantación de la estrategia que ya estábamos ejecutando.

P. Pero se sigue sin entender si la apuesta de HP siguen siendo los servicios, hacia donde parece que tiende todo el sector.

J. S. Yo no he dicho que la operación de PwC fuera una mala idea; he dicho que no se hizo por esas dos razones. Pero, evidentemente, ampliar nuestra área de servicios nos encantará hacerlo de una manera o de otra.

S. C. Compaq es la tercera compañía a nivel mundial de servicios. Por tanto tenemos una oferta en esta línea bastante amplia. Con la adquisición de Digital en 1998, potenciamos precisamente esa parte.

P. En la industria se afirma a menudo que Compaq nunca aprovechó del todo el potencial de servicios de Digital y no logró eliminar la imagen de fabricante de ordenadores. Precisamente esa compra es una de las que se ponen de ejemplo para demostrar que las fusiones tecnológicas no son acertadas.

S. C. Con la compra de Compaq, HP duplica su capacidad de servicios, lo que es un buen paso. Al mismo tiempo, lo hace con una estructura de compañía que es bastante similar, además de complementaria. Hubiera sido más difícil con una estructura como la de PwC, basada en socios.

La integración de la estructura de servicios es mucho más fácil con HP y Compaq, porque lo que hacemos es consolidar una oferta de servicios con un nivel de capacidad profesional enorme. Esto en España supone más de 1.000 especialistas muy altamente cualificados para servicios de tecnologías de la información a todos los niveles. El área de servicios es una de las apuestas estratégicas de esta nueva compañía.