'Hace tres años que nos preparamos para la llegada de Warner'
Vallisoletano de 52 años, José Manuel Bermejo es el hombre que pilotó la salida a Bolsa de Parques Reunidos en la primavera de 1999. Tres años después y tras haber duplicado el tamaño de la compañía, se enfrenta a un nuevo reto, la competencia del Parque Warner que se acaba de inaugurar en Madrid
Los parques de atracciones y de la naturaleza, los acuáticos y los zoológicos acaparan desde hace poco más de tres años la atención de José Manuel Bermejo. Ingeniero superior agrónomo y máster en Gerencia de Empresas por el Instituto de Empresa de Madrid, es desde marzo de 1999 vicepresidente y consejero delegado de Parques Reunidos, aunque antes fue presidente y consejero delegado de la compañía de distribución Midesa, y previamente subdirector general de Banca Comercial en el Banco Hispano Americano. En su haber cuenta con la OPV de Midesa y la salida a Bolsa de Parques Reunidos en mayo de 1999.
Desde entonces, Bermejo se ha empeñado en aumentar el tamaño de la compañía, diversificar la actividad siempre dentro del sector del ocio y hacer que el Parque de Atracciones de Madrid, que en el momento de la salida a Bolsa significaba el 50% del negocio, pierda peso específico en el conjunto del grupo. No obstante, el valor bursátil no ha cesado de bajar y ahora Parques Reunidos encuentra un nuevo competidor: el nuevo Parque Warner de Madrid, que se acaba de inaugurar. Bermejo aplaude la competencia y asegura que en estos tres años su grupo ha invertido unos 54 millones de euros en mejorar instalaciones y adquirir nuevos activos.
Pregunta. ¿Cómo va a influir la apertura del Parque Warner de Madrid en Parques Reunidos?
Respuesta. Bueno, ésa ha sido siempre la amenaza desde que salimos a Bolsa, porque entonces coincidió con el anuncio del proyecto del parque. Nosotros ya estábamos deseando que se inaugurara el Warner, ya que ahora, por fin, desaparecerán todas las incógnitas. Por otra parte, se trata de un parque de destino que es un concepto diferente al Parque de Atracciones que nosotros tenemos en Madrid. Además, hay que tener en cuenta que éste es sólo uno de los 16 activos que actualmente tiene la compañía. En este sentido, los dos parques tienen un tipo de público distinto porque son conceptos diferentes. Un parque temático está más alejado de la ciudad, es caro y no suele ser un destino a repetir. En cambio, el nuestro es un parque urbano, dentro de la ciudad, con el metro y el autobús en la puerta, más barato y con mucha más intensidad, ya que cuenta con 42 atracciones, además los 16 espectáculos, mientras que el Warner, entre atracciones y espectáculos, tiene 25. Por otra parte, en los parques temáticos, como están lejos y son caros, la gente se organiza para ir todo el día; por eso nosotros nos vamos a volcar en el público de tarde-noche. Es decir, si alguien a las cinco de la tarde quiere ir a un parque de ocio, elegirá el nuestro, donde tiene diversión asegurada hasta las dos de la madrugada. La historia Warner la vivimos con prontitud y empezamos a prepararnos con tiempo; de hecho, desde que se empezó a hablar de ese proyecto, hemos hecho inversiones por valor de 9.000 millones de pesetas. Ahora somos un parque moderno y con atracciones punteras; por ejemplo, la Lanzadera, que nosotros implantamos en 1998, ahora es referencia tanto de Terra Mítica como de Warner, y nuestro Tornado lo están copiando todos los parques. Cómo va a afectar a nuestra cuenta de resultados es algo que no sabemos, aunque somos comercialmente muy activos.
P. ¿Puede producirse el mismo efecto que sufrió el Parque Asterix cuando se abrió Disney en París, cuando el número de visitantes cayó un 22% el primer año?
R. Es cierto que hubo una fuerte caída el primer año, pero también es verdad que luego el número de visitantes se duplicó porque se ha creado una cultura de parques, y eso es muy importante para todo el negocio, incluidos nosotros. Un caso bastante parecido es el que ha ocurrido con el parque biológico de Valdebernardo, donde Caja Madrid ha realizado una fuerte inversión para abrir unas instalaciones con animales y con conceptos de amor a la naturaleza y el medio ambiente, y eso ha supuesto para el Zoo que el número de visitantes haya aumentado un 16% y sus ingresos un 50%. Por tanto, bienvenida la competencia, porque eso crea una cultura de ocio que nos beneficia. Otro ejemplo es Portaventura, frente al que también crecieron los temores; en este caso, nosotros fuimos capaces de adquirir un parque acuático en Vilaseca, que contaba con 200.000 visitantes pero que la temporada pasada registró 365.000, y, además, junto a él hemos abierto un delfinario con el que esperamos seguir aumentando la afluencia de público.
P. ¿No les asusta enfrentarse a una multinacional del ocio como Warner?
R. En absoluto. Pero de todas formas hay que decir que el parque de Madrid no es de la Warner, el operador es SixFlag, que es la empresa que tiene la licencia de marca. Hay una gran diferencia entre un parque Warner y uno de SixFlag; de hecho, el modelo de gestión no tiene nada que ver. Nosotros hemos creado un programa de calidad de servicio y de trato al público muy importante y que va a ser referencia para otros parques.
P. El peso del Parque de Atracciones de Madrid todavía es muy importante dentro del grupo ¿no cree?
R. En la salida a Bolsa, el parque tenía un peso de aproximadamente el 50% tanto en ingresos como en margen, lo cual era un talón de Aquiles, pero para 2003, cuando ya tengamos el Oceanográfico de Valencia en explotación, Selwomarina en funcionamiento, dos acuáticos nuevos y el delfinario de Salou ya rodado, representará entre el 16 y el 17% del Ebitda del grupo. La diversificación que hemos hecho nos hace reducir el riesgo que significa tener la mitad de nuestro negocio en un solo activo.
P. Una de las actividades que realizadas este año para paliar ese efecto Warner es la tematización del Parque de Atracciones como escenario de homenaje al Real Madrid. ¿Qué resultado está dando?
R. Estamos muy satisfechos porque tenemos más visitantes de los que previmos y un tercio de ellos viene por el Real Madrid, ya sea como peñistas o como aficionados. Ahora estamos por encima de presupuesto y el hecho de que dos tercios de los visitantes nada tengan que ver con este acontecimiento nos da también tranquilidad. Una de las acciones que vamos a hacer junto con el Real Madrid es empaquetar el Bernabéu con motivo del centenario y hacer alusión al parque; esto nos dará mucha notoriedad.
P. ¿Y los antimadridistas?
R. Yo creo que esto es una fiesta del deporte que atrae a todo el mundo y cuando un equipo cumple 100 años, sea cual sea el equipo, es un motivo de alegría para todos. En la exposición que tenemos reproducimos exactamente el vestuario del Real Madrid y a todos los aficionados al deporte les gusta ver cómo es ese vestuario con sus taquillas y la historia de los jugadores.
P. ¿Y cuándo se acabe el centenario?
R. Ya tenemos dos proyectos en marcha para el año que viene. No queremos que nos pase lo que le ocurrió a Asterix cuando se abrió Disney, que no tuvo ninguna capacidad de reacción. La capacidad de gestión y acomodación de Parques Reunidos, en cambio, es muy elevada tanto para los activos propios como para los de terceros, como lo demuestra el hecho de que nos hayamos llevado el mayor contrato de gestión que hay en Europa, y me refiero al Oceanográfico de Valencia, donde concurrieron más de 20 empresas.
P. En ese plan de diversificación intentaron hace poco adquirir Isla Mágica, pero al final no se llegó a un acuerdo, ¿qué les hubiera aportado a su negocio?
R. Isla Mágica es un gran parque, aunque tuvo un problema de nacimiento porque se concibió sobredimensionado y como un parque de destino; en este contexto tenía pocas atracciones y caras; en cambio, nosotros lo planteábamos como un parque urbano para Andalucía. Hicimos una oferta según la valoración realizada por un experto independiente, que lo tasó en siete millones de euros. Además nos comprometíamos a invertir una fuerte suma durante los tres próximos años para actualizar y adecuar el parque con un horario, atracciones, espectáculos y gastronomía distintos. No ha podido ser porque la deuda es muy alta y el Ayuntamiento de Sevilla no ha logrado convencer a los bancos.
P. ¿Cómo ve el actual mapa de los parques en España?
R. Creo que está suficientemente bien cubierto porque, al margen de Portaventura, Terra Mítica, Isla Mágica y el Warner ahora en Madrid, hay otra serie de parques más pequeños en Zaragoza, Benalmádena, Vigo...
P. En este contexto, parece que construir nuevos parques no tiene mucho sentido, ¿están dispuestos a adquirir algunos para continuar creciendo?
R. Parques Reunidos ha cambiado hacia un concepto diferente, relacionado con la naturaleza, los animales y la aventura, como por ejemplo parques marinos o alojamientos biológicos. La demanda en este campo es altísima. Hemos desarrollado conceptos como Selwomarina, en el corazón de la Costa del Sol, que tiene delfinario, pingüinario, leones, papagayos, etc. Y estamos analizando otras dos operaciones importantes en esta misma línea porque queremos centrarnos más en este tipo de negocio, ya que nos resulta más rentable que el de los propios parques de atracciones donde las inversiones son más fuertes y continuas. Nuestro modelo de crecimiento va más centrado hacia los parques de la naturaleza y los animales; de hecho, hemos pasado de uno a cinco. Mientras las atracciones mecánicas hay que renovarlas cada tres o cuatro años, las plantas crecen solas y los animales se multiplican.
P. El grupo tiene parques de atracciones, acuáticos, de la naturaleza, zoológicos... ¿no le falta un parque temático?
R. El problema de los parques temáticos para una compañía que cotiza en Bolsa es la rentabilidad, porque son inversiones que se rentabilizan a muy largo plazo. Además, hay que tener un tema: Disney tiene sus mascotas y sus películas; Universal tiene sus personajes, y Warner, los suyos; pero si no se tiene ese respaldo hay que buscar un tema ¿y qué mejor tema que el Real Madrid? De todos modos, nosotros queremos inversiones diversificadas, con riesgos y rentabilidades medibles. Y en ese sentido, no tiene sentido construir un parque temático.
P. ¿Cuáles son sus planes a medio plazo?
R. Seguir creciendo como hasta ahora. Nuestros planes son muy evidentes: desde la salida a Bolsa hemos duplicado el tamaño de la compañía al incorporar nuevos acuáticos, entrar en el segmento de los parques de la naturaleza y empezar a gestionar activos de terceros como el Oceanográfico de Valencia. También tenemos dos teleféricos, estamos analizando alguna operación en el mundo de los acuarios, y otras dos o tres en otros campos. Pero siempre con el mismo perfil; es decir, inversiones limitadas, rentabilidades altas y concreción de negocio. También estamos pensando en centros de ocio cubiertos, en vez de al aire libre como hasta ahora; en este sentido, los centros de realidad virtual son un buen potencial. De hecho, tenemos una participación en una compañía que desarrolla juegos de realidad virtual y queremos empezar a abordar este mercado.
P. ¿Qué inversiones tienen previstas realizar?
R. En función de la generación de caja que tenemos en este momento, más un endeudamiento del 50% sobre fondos propios, a partir del año 2003 tendremos una capacidad de inversión de unos 162 millones de euros. Con ello, podremos abordar desarrollos propios y tomar participación o adquirir aquellos negocios que resulten de interés, y contamos con músculo financiero para poderlo llevar a cabo. En noviembre de 2000 hicimos una ampliación de capital y tomamos 32 millones de euros del mercado, lo que nos ha permitido llevar a cabo todo el plan de desarrollo en el que estamos inmersos; es decir, comprar los acuáticos, hacer el delfinario de Salou, lanzar Selwomarina, terminar la ampliación del Parque de Atracciones, mejorar el Zoo de Madrid y realizar otro tipo de acciones.
P. En julio de 2001 adquirieron el 51% de un portal de ocio llamado Ociojoven Network. ¿Cómo evoluciona la división de Internet y qué perspectivas tiene?
R. Va muy bien. Ociojoven es el portal de público joven más visitado y estamos satisfechos porque es una de las pocas operaciones de Internet en las que el Ebitda es positivo, aunque es verdad que es un negocio pequeño. Uno de los temas que tenemos pendientes es el desarrollo de juegos para comercializarlos a través de Internet. Creemos que ésta es una división que tiene que seguir creciendo y queremos continuar en esta línea.
Pregunta. La evolución en Bolsa ha sido bastante peor de lo que preveían ¿qué perspectivas tienen?
Respuesta. Hay muchas veces que el mercado no te ve aunque hayas duplicado el tamaño, ganes un concurso de gestión importantísimo o tengas planes de sólido crecimiento. Todo lo que dijimos en la salida a Bolsa lo hemos cumplido. La verdad es que no se entiende el precio del valor porque cualquier método que se utilice da un precio más alto, por ejemplo, si se toma el valor de reposición de los activos la compañía debería cotizar en torno a 9,5 euros y, si se prefiere el descuento de flujo de caja, estaría en los 7,5 euros, pero en cambio nos movemos en la banda de los 3,60 y 3,70 euros. Ahora el mercado nos paga el valor contable de la compañía. No somos los únicos que hemos perdido casi el 60% del valor en el último año; esto no nos enorgullece, pero es verdad que tenemos planes sólidos y que resulta bastante descorazonador. Ya llegará un momento en que lo pague el mercado, ya vendrá una compañía internacional que se dé cuenta de que el mejor operador somos nosotros y probablemente alcance un valor que hoy no tiene.
P. ¿Tienen prevista la entrada de nuevos socios?
R. El accionariado de esta casa es bastante estable. Hay tres grandes grupos muy estabilizados que entraron a través de una ampliación de capital y con un planteamiento a largo plazo; es decir, sin ninguna idea especulativa. Y con ellos nos sentimos muy cómodos. En cuanto a si puede haber una opa sobre la compañía, pues no lo descarto, porque el precio de la compañía es de risa; el mercado no ha entendido nunca el proyecto.
P. Hay dos socios, los mayoritarios, cuyas participaciones conjuntas suman más del 25%, y entre ellos existe una estrecha relación. Son la familia Lara y DeAgostini ¿No cree que puede haber una acción concertada?
R. No tienen nada que ver. Una es Inversiones Hemisferio, que es una sociedad patrimonial de la familia Lara, y la otra es Agostini Investment, que es de la familia Drago, pero no hay ninguna relación entre ellos. Es verdad que DeAgostini es el gran líder de fascículos coleccionables en Europa y Planeta es uno de los líderes de la edición en castellano, y que tienen una operación conjunta que es Planeta-Agostini, pero cada uno tiene sus otras áreas de negocio. Y Nutrexpa [tiene el 5,98%] no tiene nada que ver con los otros dos; está en el accionariado porque su público objetivo es el mismo que el nuestro.