'Tras crecer, nos toca concentrarnos en la rentabilidad'

Con una década al frente de Tubacex, a la que sacó de una suspensión de pagos de 20.000 millones de pesetas del año 1992, ha duplicado el volumen de la empresa de Llodio (Álava) con la compra de compañías en Estados Unidos y Austria. Su prudencia le lleva a gestionar con el freno puesto por la incertidumbre actual

Álvaro Videgain, uno de los frutos de la Universidad Comercial de Deusto, de cuya asociación de licenciados es presidente, cumple una década al frente de uno de los históricos de la industria vasca, el fabricante de tubos sin soldadura Tubacex. Apoyado en un equipo de profesionales formados en la compañía de Llodio (Álava), apuesta por su negocio en 2002, puesto que confía en una subida de precios tras los recortes de tarifas de los tres últimos ejercicios.

Pregunta. ¿Cómo empieza el año para Tubacex?

Respuesta. Muy bien en cuanto a la cartera de pedidos de las fábricas de España y Austria, lo que es una garantía para completar un ejercicio bueno. Pero la palabra incertidumbre se repite sin cesar en los últimos días, aunque en nuestro caso dependemos de un mercado muy concreto, el de tubo inoxidable sin soldadura, y en Europa la situación de Tubacex es similar a la de sus competidores directos. Así que en 2002 la coyuntura permitirá una subida de precios de los tubos que redundará en una mejora de la rentabilidad. Los precios arrastran en los tres últimos años una caída hasta unos niveles nunca conocidos que han lastrado nuestros beneficios. Los objetivos para este año son recuperar la competitividad y consolidar el segundo puesto mundial en volumen fabricado.

P. ¿Cómo van las filiales de Estados Unidos? ¿Arrastran el peso del 11 de septiembre?

R. En el caso de Altx, la meta este año es que no sea una resta en la cuenta de resultados, como en los dos últimos ejercicios, y alcance el equilibrio financiero. Altx es una gran oportunidad en aquel mercado, que concentra el 20% de la producción mundial y que tiene un nivel de importaciones del 80% en tubos. Además, las medidas de Estados Unidos de apoyo a su economía ya se están notando con una recuperación de la actividad. Tiene mucho sentido tener una presencia allí. Sobre el 11 de septiembre, hay que explicar que la crisis de EE UU había empezado antes, a mediados de marzo, cuando ya se notó un cierto declive, luego agravado por los atentados del verano pasado. Pero EE UU se recuperará.

P. ¿Cuál es la estrategia de Tubacex en el exterior en este momento de contracción económica?

R. Con el plan hasta 2003, que arrancó en 1999, hemos duplicado la dimensión, con las adquisiciones de las empresas Sber en Austria y Altx y Salem en EE UU. La inversión en Sber ha sido rentable desde el primer día. La entrada en Austria respondió a la intención de saturar las instalaciones de cabecera del grupo, pues Tubacex alimenta las plantas de Sber con redondo de la acería de Álava, e incrementar la gama de productos con tubos de dimensiones pequeñas. Además, Sber ayuda a extender nuestra presencia en el centro de Europa, una zona cada vez más importante con la progresiva entrada de los países del Este en la Unión Europea.

En la fase actual optamos por consolidar y rentabilizar al máximo las unidades de negocio. Hay que integrar los equipos humanos y las diferentes culturas que ahora existen en el grupo con las fábricas de EE UU y Austria. En cuanto al crecimiento, con la incertidumbre e inestabilidad actual, hay que aplicar un criterio de mayor prudencia. Pero con la solidez financiera del grupo, desde Tubacex no se descartarán las oportunidades que puedan surgir. Sondeamos Argentina hace tres años y por circunstancias de la vida no dimos ningún paso, que ahora probablemente lamentaríamos. En el plan hasta 2003 nos ha faltado concretar la implantación en Asia. Ahora se impone la prudencia antes de dar el paso de comprar una compañía allí.

P. Tubacex ni invirtió en Argentina ni se integró con Mecánica de la Peña, que está en quiebra y con la que inició una fusión luego rota sin explicaciones. Se escapan de todas...

R. [Risas] Bueno, el manto de la Virgen de Begoña es muy amplio...

P. ¿Y qué modelo de gestión se aplica en este grupo?

R. Uno muy sencillo, el de crecimiento con rentabilidad. Hasta ahora hemos crecido, pero hemos fallado en el segundo componente. Tras crecer, ahora es un buen momento para hacer un alto en el camino y concentrarnos en él. Otra de las estrategias corporativas de la empresa busca la creación de valor de cara al accionista. En el consejo, antes del código Olivencia, se aplicó el código Cadbury en cuanto a un número limitado de miembros. El único ejecutivo soy yo, el resto de los consejeros son independientes, lo que responde al accionariado tan disperso de la compañía. En el consejo se sientan desde un ex lehendakari y ahora presidente de una empresa de telecomunicaciones [José Antonio Ardanza], hasta uno de los principales directivos del sector de comunicación en España [Alejandro Echevarría, presidente de la cadena de televisión Tele5 e impulsor del Grupo Correo, que ha absorbido Prensa Española]. También tenemos al presidente de una caja de ahorros [Pascual Jover, máximo responsable de Caja Vital, la principal entidad financiera de Álava].

P. ¿Tienen planes de opciones sobre acciones?

R. Contamos con un plan que arranca en 1998 y que está ligado a los beneficios. Todavía no se ha utilizado porque no se han alcanzado las condiciones que reclama. Puede llevar a una cierta desmotivación del equipo ejecutivo porque son tres años en los que no se ha podido ejercitar ni un solo derecho de compra de las acciones. El ejercicio está condicionado a la consecución de unos objetivos de crecimiento medidos en incremento del beneficio por acción (BPA). El plan contempla que la compra de los títulos se realice al precio medio de la cotización del último trimestre del año anterior a la concesión, y que las opciones de compra no puedan ejercerse hasta pasados dos años desde su concesión, y finalicen transcurridos cinco años. Una vez compradas las acciones por los beneficiarios, éstos deben mantenerlas en cartera un mínimo de dos años. Es un planteamiento muy estricto.

P. ¿Cómo consigue un directivo del área comercial convertirse en el presidente de la empresa?

R. Son circunstancias de la vida. En la crisis de 1992 de Tubacex fui la opción que consideró el consejo del grupo, que pudiera haber optado por otras alternativas. Aquellos fueron años muy difíciles para muchas empresas, y el consejo confió en mí para encabezar la compañía. Yo tengo que agradecer la oportunidad. Entré en Tubacex en 1982 en el departamento comercial, luego me nombraron adjunto al director de exportación, accedí más tarde a esta dirección, para llegar en 1989 a la dirección comercial. Más tarde ascendí a director general y consejero delegado, para tomar el relevo al anterior presidente en enero de 1993.

P. ¿Cómo se sale de una suspensión de pagos en 1992, en plena recesión económica y con un pasivo de unos 20.000 millones en pesetas constantes de aquel año?

R. Nadie conoce las empresas como la gente que está dentro, sobre todo si tiene el suficiente nivel de autocrítica. Así que con un equipo de la casa se cambió el modelo de negocio hacia otro basado en el tubo inoxidable, que es un producto de valor añadido que compensa los costes laborales, que son más altos en este sector en Europa que en otras partes del mundo donde también se producen tubos sin soldadura. Se creó un modelo competitivo para recuperar unos costes por debajo de los precios de venta. Estas medidas cambiaron la dimensión de empresa, por lo que se reestructuró la plantilla. Y el plan financiero que diseñamos en su día siempre tuvo en cuenta que Tubacex es una empresa con presencia en Bolsa. En dos años fuimos capaces de darle la vuelta a la situación y desde entonces llevamos siete años consecutivos en beneficios, lo que es un récord en los más de 30 años de historia de la compañía.

P. ¿Cómo se consigue ser rentable en un mercado de escasos márgenes y sometido a los ciclos económicos y a los costes de las materias primas?

R. Siendo riguroso en los costes. En el caso de Tubacex se ha conseguido reducir un nivel de costes laborales muy alto, que en plena crisis de la empresa, a comienzos de la década de los noventa, alcanzó su máxima expresión, ya que suponía más del 40% sobre el total de ventas. Aquel porcentaje ha quedado ahora reducido a la mitad; es decir, en estos momentos es del 20%. Si no controlamos este factor, puede volver el riesgo. Así, sujetando los costes, puedes aguantar en los peores ciclos. Y para este año se estima un cambio de tendencia en el mercado europeo de tubos inoxidables sin soldadura. Después de tres años de recorte de precios, a unos niveles desconocidos por abajo, para el presente ejercicio se espera una subida de precios, lo que sin duda tendrá un efecto positivo en la cuenta de resultados.

En cuanto a las materias primas, el petróleo y el níquel se han estabilizado. Pero una empresa como ésta no puede especular con las materias primas, lo que tiene que hacer es trabajar puertas adentro para recuperar esos márgenes con mejores ratios de competitividad.

Pero hay que tener en cuenta que las subidas de IPC a veces son superiores a las alzas de precios, o incluso hay caídas de tarifas justo cuando se aplican los incrementos salariales por convenio. Son diversos componentes que son fundamentales. Recuerdo que la suspensión de pagos de Tubacex en 1992 fue por muchas razones, pero no olvido que en aquel momento los costes laborales eran altísimos.

P. Tubacex es el segundo productor mundial de tubos inoxidables sin soldadura. ¿Para cuándo el liderazgo en este mercado?

R. No estamos preocupados por ser los más grandes, lo que nos desvela es conseguir ser los más rentables. Y en este sector, en algunas gamas de productos lo conseguimos. Si llegamos al primer puesto por volumen, que ahora corresponde a los suecos de Sandvik, que sea como consecuencia del liderazgo en rentabilidad. Crecer por crecer no es bueno, si no es con rentabilidad.

P. ¿Cuál es la configuración actual del accionariado de Tubacex?

R. Es uno de los más dispersos de las empresas en Bolsa. No ha habido cambios significativos en los últimos años, salvo la incorporación al grupo de Sber en 1999. La compra del 100% de la compañía austriaca incluyó un intercambio accionarial de títulos de Tubacex, así que ahora Sber tiene el 1,3%. Con esa atomización, ningún inversor controla un porcentaje igual o superior al 3%. Sí hay fondos de inversión, pero por debajo de esas cifras. Según la última evaluación, el capital se reparte entre más de 45.000 particulares. Nuestra ilusión sería estabilizar el accionariado con porcentajes superiores. En este sentido, hemos trabajado muy activamente en todos los frentes, y no lo hemos logrado. Pero vamos a seguir intentándolo, porque sería bueno tener un grupo de inversores que acompañasen el proyecto industrial que tenemos sobre la mesa.

P. ¿Cómo ha sentado la entrada del euro en un sector que se maneja principalmente en dólares?

R. Nuestro mercado principal está en Europa, donde el euro ha aportado una transparencia total en precios, evitando que jueguen otros componentes monetarios que puedan distorsionar las tarifas. Por lo tanto, bienvenido el euro. En cuanto al dólar, la divisa europea está por debajo, pero recuperará posiciones. El 40% de nuestras ventas las realizamos en dólares, pero también compramos las materias primas en esa moneda, con lo que neutralizamos al mínimo consecuencias que no dependen de nosotros. La prudencia también se impone en estas operaciones.

P. ¿Qué hace que un tubo sin soldadura sea mejor que otro; es decir, cuál es la fórmula para superar a la competencia en un producto industrial y tradicional?

R. Bueno, el tubo inoxidable es un producto relativamente nuevo, no tiene muchas décadas de existencia como otros en este sector, y además ofrece un valor añadido. Por eso apostamos por este producto, que comenzamos a fabricar en 1988. El tubo inoxidable sin soldadura permite el trabajo en unas condiciones extremas, de temperatura, de máxima corrosión. Dentro del universo de productos relacionados con el acero inoxidable, es un mercado pequeño, de nicho, del 1,2% sobre el consumo total de inoxidable. Son 17 o 18 millones de toneladas. Pero si se hace bien, te puedes situar con dos dígitos en tu cuenta de explotación. Luego los escenarios cambian, como el citado caso de los tres últimos años, con fuertes caídas de precios que han deteriorado los márgenes. Pero nuestro objetivo está en volver a recuperar esos dos dígitos de beneficios en porcentaje sobre ventas. En este sentido, nuestro récord fue el 13% conseguido en 1998. Dentro del sector del acero ese ratio no se ve, salvo en el caso de honrosas excepciones [en referencia a Acerinox].

Pregunta. ¿Cómo está el valor de Tubacex en Bolsa, después de años cotizando en mínimos?

Respuesta. En estos momentos ha arrancado bien el año [las acciones de la compañía cerraron 2001 a 1,24 euros, y se han revalorizado un 15% en enero]. Pero la Bolsa ha cambiado mucho desde que Tubacex estuvo en el Ibex 35, así que no estamos muy pendientes de su evolución y nos centramos en desarrollar la estrategia de la compañía. Si este planteamiento se percibe en los mercados, debiera tener su repercusión positiva en el valor. Además, Tubacex lleva cinco años con la aplicación de medidas de retribución al accionista, bien con ampliaciones de capital o a través de dividendos, una vía iniciada hace dos ejercicios. Vamos a seguir por esa línea.

P. ¿Hay alguna medida adicional para la optimización de instalaciones?

R. Bueno, las fábricas que compramos en Estados Unidos y Austria no tienen instalaciones de cabecera, así que la acería de Amurrio (Álava) les suministra redondo. La idea es la de maximizar Acerálava con este planteamiento de grupo integral.

P. ¿Ve posibilidades de alianzas o fusiones?

R. El plan hasta 2003 está muy bien cubierto en cuanto al objetivo de cuota mundial de mercado. Con la meta del 26%, ya estamos cerca del 22%. Estamos por encima del 80% en cuanto al volumen de facturación perseguido. Lo que está más difícil es el capítulo de los resultados. Pero seguimos con criterios de prudencia. Ante las incertidumbres que hay, preferimos consolidar el componente de rentabilidad antes que abordar otros proyectos en zonas más complicadas, como la asiática, con obstáculos como la distancia y la cultura. Hemos sopesado alternativas en ese continente, pero -creo que acertadamente- no hemos dado el paso. Lo abordaremos en el momento correcto. Sí está claro que cualquier oportunidad que aparezca podemos aprovecharla, porque el grupo tiene capacidad financiera.

P. ¿Qué resultados tuvieron en 2001?

R. Ahora estamos con el cierre contable, pero creo que pueden ser parecidos a los del ejercicio anterior. [Tubacex ganó 15,28 millones de euros netos en 2000, con una facturación de 262,03 millones de euros y una plantilla que roza las 1.500 personas].