«La corporación no puede reemplazar a la actividad del juego de la ONCE»

Vicepresidente ejecutivo de la ONCE y consejero delegado de la Corporación Empresarial de la organización, Emiliano Martín García accedió a este cargo en la remodelación directiva de mayo. Ahora, estudia nuevas fórmulas para lograr mayor rentabilidad en actividades del grupo.

Tras poco más de medio año al frente de la Corporación Empresarial de la ONCE (Ceosa), Emiliano Martín García ha puesto en marcha una reflexión estratégica de los negocios del grupo. En el primer trimestre de este año estarán sentadas las bases del desarrollo futuro de un grupo que se creó hace casi una década para asegurar ingresos futuros a la organización de ciegos.

Pregunta. Usted lleva mucho tiempo ocupando cargos directivos en Ceosa, pero desde mayo está al frente de la corporación, ¿qué valoración hace del ejercicio que se acaba de cerrar y qué perspectivas hay para 2001?

Respuesta. Vamos a cerrar el año 2000 con una facturación de 113.800 millones de pesetas frente a los 102.015 millones del ejercicio pasado. Y la previsión que hay en los presupuestos de 2001 es de 124.700 millones de pesetas. En cuanto a los resultados, este año podemos cerrar con unos beneficios en torno a los 700 millones y la previsión que hay para 2001 es de algo más de 1.700 millones.

P. En cualquier caso, se queda muy por debajo de lo obtenido en 1999.

R. Bueno, ese año se logró una cifra muy importante, de 6.019 millones, pero fue porque hubo una incidencia muy significativa con la venta de Onda Cero.

P. Ceosa reorganizó sus negocios hace dos años y se desprendió de la actividad en medios de comunicación, ¿cuáles son las líneas empresariales que se van a potenciar ahora?

R. En este momento estamos haciendo una reflexión estratégica sobre las necesidades y el futuro de la corporación. En el primer trimestre de 2001 tendremos un nuevo plan estratégico en el que, aparte de revisar la misión del grupo y sus valores, queremos analizar nuestros negocios, ver en qué sectores estamos y determinar en cuáles deberíamos estar o dejar de estar. Es bueno plantearse líneas de negocio dentro de cada actividad. Por ejemplo, en el sector servicios hay dos líneas que son muy fuertes, limpieza y vigilancia, y otras que son más pequeñas y que en algún caso convendría potenciar. En estas actividades de menor peso está el trabajo temporal, la central de alarmas, el tratamiento de residuos, la jardinería, la limpieza viaria, el mantenimiento integral de edificios.

P. ¿Esto significa que van a potenciar todas las líneas de negocio menores?

R. No. Esto significa que estamos estudiando y vamos a determinar qué negocios conviene potenciar. Para eso estamos desarrollando el nuevo plan estratégico. Lo que sí es cierto es que vamos a impulsar más líneas de actividad relacionadas con los servicios y que nos centraremos en aquellas que sean más rentables. Por ejemplo, a priori, la central de alarmas y el mantenimiento integral de edificios son dos líneas que interesan.

P. ¿Y qué va a ocurrir con el negocio hotelero, porque hace poco desinvirtieron en Venezuela?

R. Nuestra presencia en el sector hotelero, de momento, no es muy significativa y, efectivamente, hace unos meses vendimos el hotel Isla Bonita que teníamos en Venezuela a la cadena Hesperia por 18 millones de dólares. Hemos dejado tanto la propiedad como los hoteles que teníamos en gestión y ahora, allí, ya no tenemos ninguna presencia. En este momento, la estrategia está centrada en España y en dos segmentos: hoteles de ciudad, sobre todo en Madrid y Barcelona, y hoteles vacacionales, es decir, en costa e islas. Para hacer esto queremos que haya colaboración entre dos empresas del grupo, Confortel, que es la gestora hotelera, y Oncisa, la inmobiliaria. Esta última tiene una gran capacidad en cuanto a búsqueda de suelo, captación de proyectos, construcción de hoteles... Con la colaboración entre la gestora y la inmobiliaria se puede desarrollar con éxito esa estrategia de crecimiento. La idea es centrarnos en tres puntos: invertir en la compra de hoteles ya construidos, invertir en el desarrollo de proyectos propios con la compra de terrenos y la posterior construcción, y arrendar establecimientos.

P. Insiste mucho en la colaboración entre empresas.

R. Hasta hace muy poco tiempo no había esa conexión entre la gestora hotelera y la inmobiliaria. Uno de los objetivos es la mayor colaboración entre las empresas del grupo; de hecho, vamos a procurar aprovechar sinergias entre las compañías.

P. La inmobiliaria ha sido la niña bonita de la corporación, ¿cuál va a ser su futuro al margen de su acercamiento a la hotelera?

R. En los últimos años, Oncisa ha sido la empresa que más satisfacción nos ha dado tanto por su crecimiento como por los proyectos que ha desarrollado y por la rentabilidad. Los segmentos de mercado en los que se mueve, promoción de viviendas de primera residencia y algo de segunda residencia, así como el alquiler de oficinas, han ido muy bien. Ahora vamos a construir un edificio de oficinas en un solar de 7.000 metros cuadrados que hay anexo al edificio de NCR que compramos el año pasado y otro inmueble en unos terrenos de la carretera de Burgos.

P. Una de las divisiones menos conocida es la alimentaria, ¿cómo va a quedar en el nuevo plan estratégico?

R. Desde hace unos siete años tenemos una industria de cerdo ibérico en Extremadura cuyos productos se comercializan con la marca Ibéricos Sierra de Azuaga. En alimentación queremos crecer, sobre todo en derivados de cerdo y aprovechar nuestra posición para comercializar otros productos. También estamos analizando varias posibilidades para tomar participaciones en varias empresas productoras y apoyar desde el punto de vista financiero el crecimiento de Corporación Alimentaria Rubia, en la que nosotros tenemos el 49% y José Rubia, el 51%.

P. Según lo que dice, parece que van a potenciar todas las líneas de negocio.

R. De momento, es más fácil decir cuáles van a ser las que se impulsarán, pero aún hay muchas cosas por decidir. Estamos en la mitad del proceso. Tenemos otras áreas de negocio como la agencia de viajes con la que seguiremos, pero que tendrá que adaptarse a las nuevas tecnologías; los seguros en los que existe un campo importante para emplear a ciegos; la construcción donde operamos con dos empresas, CGS y Copisa, y el mobiliario urbano que incluye la fabricación de los quioscos de la ONCE.

P. En los últimos años, la ONCE ha asistido a un progresivo descenso de los ingresos por el juego. Para paliar esa caída se ha intentando que la Ceosa se convierta en una alternativa, ¿cómo se ve el futuro desde la corporación?

R. Yo creo que la corporación se puede ir potenciando y previendo resultados a un plazo razonable, pero la actividad de la corporación no puede reemplazar de ningún modo a la actividad del juego de la ONCE. Lo que sí se puede hacer es complementar y colaborar en rentabilidad con la ONCE. El principal objetivo de la corporación es la rentabilidad económica y, en la medida en que se pueda, también la creación de empleo para discapacitados.

P. Cuando la ONCE puso en marcha su proyecto empresarial, tuvo muchos tropiezos. ¿Cómo está ahora la deuda?

R. Cuando la ONCE entró en la actividad empresarial, había una situación económica mala y los primeros años fueron de adaptación, pero todo aquello quedó atrás. Al cierre del ejercicio 2000 la deuda de la corporación será de entre 12.000 y 13.000 millones de pesetas. La relación entre endeudamiento, fondos propios y facturación es muy razonable, y tenemos capacidad de endeudamiento mucho mayor para seguir creciendo. El problema de la deuda ya no existe.