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Ignacio Sánchez-Asiaín, consejero delegado de Popular
Ignacio Sánchez-Asiaín, consejero delegado de Popular

Sánchez-Asiaín: "Popular se embarcó en crédito al ladrillo al final del ciclo"

El nuevo consejero delegado critica que la cúpula anterior no separara antes la actividad crediticia de la inmobiliaria

"La exigencia regulatoria nos dirá el 'timing' en el que actuar", avanza

"Tenemos un problema de digestión: es verdad y evidente para todos", ha admitido este jueves sin ambages el flamante consejero delegado de Banco Popular, Ignacio Sánchez-Asiaín, en el cargo desde el pasado martes, ofreciendo un claro diagnóstico de la sobrecarga de ladrillo que viene lastrando a la entidad.

"Popular se embarcó en una fuerte expansión de credito inmobiliario en un momento desafortunado, justo al final de ciclo creciente pasado, y no ha podido terminar de digerirlo pese a unos esfuerzos tremendos de saneamiento", ha explicado durante su primera comparecencia pública, que ha levantado enorme expectación entre la prensa y sus propios competidores bancarios.

"Es mi tercer día en un nuevo puesto y una nueva entidad, el balance de conocimiento que tengo es relativamente escaso, espero que sus expectativas sean bajas para no defraudarles", ha bromeado durante su intervención en el XXIV Encuentro del Sector Financiero, organizado por Deloitte, ABC y Sociedad de Tasación.

Sánchez-Asiaín, traído por el nuevo presidente de Popular, Emilio Saracho, para sustituir a Pedro Larena, que anunció su renuncia como consejero delegado hace dos semanas después de que el banco admitiera irregularidades en las cuentas de 2016, no ha dudado en cargar, con "elegancia" según algún competidor presente, contra la anterior cúpula del banco que durante los últimos lustros había presidido Ángel Ron.

El nuevo consejero delegado de Popular ha defendido que la entidad alberga dos bancos, uno de particulares y, especialmente de pymes, rentable y eficiente, lastrado por una segunda pata, inmobiliaria, que los anteriores gestores no supieron separar a tiempo, ha manifestado.

"Separar ambas realidades es la prioridad para gestionar adecuadamente ambos mundos y ofrecer información transparente al mercado", ha sostenido, señalando que "en el futuro no queremos ser un banco inmobiliario, queremos ser un banco de pymes".

Sánchez-Asiaín ha criticado que no se haya ofrecido una información "coherente" al mercado que distinga ambas realidades debido a que, al contrario que el resto del sector que separó la gestión del crédito de la del ladrillo cuando la crisis se hizo evidente, Popular no decidió dar este paso hasta septiembre con lo que "la segregación de activos se ha terminado a 31 de marzo" de 2017, con varios años de retraso frente a la competencia.

"Solo desde hace unos días somos capaces de asignar a ambas realidades ingresos costes y provisiones. A partir de ahora seremos capaces de responder a las dos preguntas, primero, cuánto hay que invertir o dotar para desinvertir en los activos inmobiliarios de forma rápida y, segundo, cuánto genera el negocio principal", ha remachado.

"La realidad es que Popular ha generado poca confianza en el mercado. Más allá de la bajada de ratings en los últimos años, basta ver la evolución de la cotización en ellos últimos 15 días", ha subrayado, bromeando con que las caídas no se han repetido "en los últimos dos días, gracias a Dios, yo entré el martes".

"Una vez demos la información al mercado este decidirá cual es el equilibrio y el mercado pondrá valor futuro a Popular y a su estrategia", ha avanzado, asumiendo que "la exigencia regulatoria nos dará el 'timing' en el que tenemos que actuar", ha dicho, destacando el sobreesfuerzo que supone mantener los altos requerimientos de capital regulatorios.

A partir de ahí, ha expuesto Sánchez Asiaín, las alternativas del banco pasan por generar capital inorgánico realizando desinversiones en activos 'non core', acudiendo al mercado o realizando operaciones corporativas.

Más allá, el nuevo consejero delegado de Banco Popular ha recordado que otras entidades con problemas acudieron al FROB en busca de ayudas públicas y fueron descargadas de su carga tóxica por Sareb, el llamado banco malo, mientras que su nueva entidad acudió al mercado en busca de apoyo de accionistas.

Sánchez-Asiaín, ha destacado, por otra parte, las ventajas competitivas de una entidad con una importante cuota de mercado en el negocio de pymes y con una red de oficinas especialmente eficiente. Dos factores que considera clave para el importante reto que enfrenta de sacar a la entidad del agujero de desconfianza e inestabilidad en el que se sitúa.

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