Santander optimiza su estructura para maximizar su valor
El esquema no supone tanto una revolución de gestión como la adopción de un modelo mejor adaptado al entorno actual del negocio
La decisión del Banco Santader, anunciada ayer, de consolidar los negocios de banca minorista y comercial y de banca de consumo de todos sus mercados bajo dos nuevas áreas de negocio globales –Retail & Commercial y Digital Consumer Bank– forma parte de un cambio de estructura cuyas líneas generales han estado presentes en el discurso del consejero delegado, Héctor Grisi, desde que asumió el cargo a principios de año. Bajo la premisa de lograr que la entidad funcione como un solo banco coordinado y bien engrasado en lugar de como un puñado de bancos distintos, Santander ha dado la vuelta a su organización para pasar de un modelo que primaba los mercados geográficos a otro en el que ganan peso las áreas de negocio. Como parte de ese proceso figura la eliminación en los últimos meses de 362 productos de su catálogo, un 5% del total, en los que se habían detectado duplicidades.
La consolidación del negocio en cinco áreas globales, las anunciadas ayer más las de Corporate & Investment Banking, Wealth Management & Insurance y Payments, constituye un paso necesario para avanzar hacia los objetivos estratégicos que el banco anunció en el Día del Inversor del pasado febrero. En el evento, en el que Santander presentaba su plan de crecimiento para los próximos tres años, se marcaron retos como incrementar el pay-out (porcentaje del beneficio que se destina a retribuir al accionista) del 40% al 50% y lograr un retorno sobre el capital tangible (ROTE) del 15% al 17%.
La nueva estructura del banco busca aprovechar en lo posible el viento de cola que sopla con los tipos de interés, corregir desequilibrios y maximizar la creación de valor, así como revitalizar una cotización bursátil que se ha visto perjudicada por su amplia diversidad geográfica. La centralización del negocio no solo pretende reducir costes superfluos, sino abandonar un modelo basado principalmente en el producto para adoptar una estructura que ponga el foco en las experiencias del usuario y pueda potenciar al máximo la rentabilidad por cliente.
Los cinco pilares que el banco subraya para la creación de valor a futuro –situar al cliente en el centro; simplificar y automatizar los procesos; mejorar la contribución de la red (con mayores ingresos y costes más bajos); focalizarse en la actividad del cliente (con mayor capacidad para la venta cruzada de productos), y generar capital– no suponen tanto una gran revolución en términos de gestión como la adopción de un modelo bien adaptado al entorno actual del negocio.
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