La importancia de usar ‘gafas conductuales’ para obtener resultados
Si obviamos la economía conductual en la toma de decisiones invertiremos mucho en mejoras estructurales, pero no siempre conseguiremos objetivos
La economía neoclásica considera que somos individuos racionales, que analizamos toda la información disponible a nuestro alrededor y que elegimos las opciones que maximizan nuestra utilidad. Las personas solemos tomar más de 30.000 decisiones al día y no tenemos capacidad de analizar de manera detallada todas esas decisiones, ya que la capacidad de procesamiento de nuestro cerebro es limitada. Para facilitar este proceso de toma de decisión, utilizamos atajos mentales (heurísticos), que provocan desviaciones de la racionalidad (sesgos). La ...
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La economía neoclásica considera que somos individuos racionales, que analizamos toda la información disponible a nuestro alrededor y que elegimos las opciones que maximizan nuestra utilidad. Las personas solemos tomar más de 30.000 decisiones al día y no tenemos capacidad de analizar de manera detallada todas esas decisiones, ya que la capacidad de procesamiento de nuestro cerebro es limitada. Para facilitar este proceso de toma de decisión, utilizamos atajos mentales (heurísticos), que provocan desviaciones de la racionalidad (sesgos). La economía conductual se encarga de estudiar cómo nos afectan estos sesgos y atajos mentales. Somos animales sociales y dependientes del contexto y aunque, en general, nos visualizamos como Spock de Star Trek cuando tomamos una decisión, la realidad es que nos parecemos más a Homer Simpson.
La economía conductual es totalmente transversal, ya que las empresas están gestionadas por personas y, por tanto, es fundamental ser consciente de su importancia en todos los niveles jerárquicos de la compañía, desde el CEO hasta los roles más operativos.
En el caso de los CEO, estos podrían tomar una decisión impulsiva por un evento reciente que les haya afectado (sesgo de disponibilidad), por ejemplo, cambiar el proceso de venta de un determinado producto porque un familiar o alguien cercano le ha transmitido una mala experiencia con ese producto. También por verse afectado por el sesgo del resultado y juzgar a su equipo únicamente por los resultados obtenidos y no por la validez de los procesos de decisión que hayan llevado a cabo. Un ejemplo muy claro de este sesgo lo vemos en los clubes de fútbol que, en muchas ocasiones, cesan o renuevan a un entrenador por un gol en el último minuto, cuando la decisión ya debería estar tomada previamente independientemente del resultado final que, en muchas ocasiones, es simplemente cuestión de suerte.
Asimismo, la dirección de RRHH podría caer en prejuicios a la hora de seleccionar a un determinado perfil, influidos en ocasiones por la apariencia física del candidato o por una anécdota positiva que ha manifestado en la entrevista (efecto halo) o porque la persona viene con una recomendación positiva y empezamos la entrevista ya predispuestos a seleccionarle prestando atención solo a sus fortalezas y obviando sus debilidades (sesgo de confirmación). Siguiendo con la actividad de RRHH, es también fundamental tener en cuenta que, simplemente incrementando los incentivos monetarios, los empleados no necesariamente estarán más motivados y rendirán mejor. Con respecto a esto último, es fundamental trabajar la arquitectura de los incentivos, es decir, no solo centrarse en el importe monetario, sino en los intangibles que conlleva: grado de autonomía ofrecida al individuo, estrategia de comunicación de la remuneración variable, esquema de personalización del salario, teletrabajo, etc.
En cuanto a la dirección de operaciones, muchas veces nos centramos en mejorar procesos estructurales para impactar positivamente en la satisfacción del cliente y nos olvidamos de trabajar la percepción del proceso por parte de estos clientes. Es decir, los individuos, en general, no somos conscientes de si un proceso se alarga mucho o poco, sino de si tarda más o menos de lo que esperamos. Por ese motivo, es fundamental manejar las expectativas de los clientes de manera adecuada cuidando la transparencia operacional, o lo que es lo mismo, que el cliente sea consciente de lo que está pasando en todo momento.
Otro de los ámbitos fundamentales es el digital. En un entorno en el que todas las empresas están trabajando en mejorar sus procesos digitales, es clave entender cuáles son los determinantes de la decisión en un proceso de compra digital y qué factores provocan que un cliente deje el carrito abandonado, es decir, el cliente comienza con la contratación online, pero lo deja en algún punto del proceso. Cuando se analiza esta situación, es fundamental ponerse las gafas conductuales y valorar los sesgos que están presentes. De esta forma un cliente no confirmará la compra si no sabe lo que va a pasar después de dar el clic (aversión a la incertidumbre), no será capaz de elegir si hay un exceso de opciones (sobrecarga cognitiva) y, en ocasiones, preferirá que se le guíe en el proceso y se le facilite la decisión (opción por defecto) y además, normalmente estará encantado si no nos dirigimos a él de manera masiva, sino individualizada (efecto Barnum u horóscopo).
Si obviamos la economía conductual en la toma de decisiones de los individuos (diseño de productos, recruiting, modelos de incentivos, modelos de atención al cliente, diseño de procesos digitales, etc.), invertiremos grandes cantidades de dinero en mejoras estructurales, pero no siempre conseguiremos los resultados esperados. Ponernos las gafas conductuales nos ayudará a entender el contexto de las decisiones, sus sesgos asociados y, por tanto, podremos poner en marcha iniciativas que no solo se centren en lo lógico, sino también en lo psicológico. Esto nos permitirá mejorar la situación de la empresa, sus empleados y sus clientes.
Juan de Rus es director y socio de Neovantas
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