Cuando cae un banco, la clave es su interconexión con sus rivales
Silicon Valley Bank es una rara avis en el sector, casi aislada, pero Credit Suisse es un actor relevante en los mercados que lleva años zombi
La crisis financiera mundial de la primera década de este siglo comenzó en agosto de 2007 cuando se supo que detrás de muchos bonos de aparente calidad había millones de hipotecas que difícilmente iban a pagar. Aquello tuvo impacto en la liquidez de los mercados mayoristas y la Reserva Federal de Estados Unidos actuó con rapidez para buscar pareja a los bancos de inversión que se habían convertido en zombis, ya que la conexión de estos bancos con sus competidores podía hacer que el veneno tóxico que se acumulaba en sus balances se extendiera por todo Estados Unidos y por el mundo.
Por eso, en marzo de 2008 la Fed actuó rápido y colocó Bear Stearns a JP Morgan por un dólar. Pero el veneno seguía extendiéndose y alcanzó a las titulizadoras de hipotecas, compañías de seguros y bancos hipotecarios. El golpe fue cuando a la vuelta del verano la lista zombi se amplió con Merrill Lynch y Lehman Brothers, entidades que junto con Goldman Sachs y Morgan Stanley, nutrían el póker de los de invesment bank que mueven los mercados. JP Morgan ya se había tragado el sapo de Bear Stearns. Era el turno de Bank of América, el banco de costa a costa, y la noche del 15 de septiembre asumió la compra de Merrill Lynch, tras descartar Lehman Brothers, al que las autoridades financieras de Estados Unidos dejaron caer. Ahí comenzó la gran crisis que a algunos países, como España, costó casi una década superar.
Es fácil encontrar análisis que aseguran que hubiera sido más barato para todos rescatar a Lehman Brothers que dejarlo caer, pero las autoridades parece que querían dejar claro que no todo vale. ¿Cuál es el incentivo para que los directivos no se emborrachen de riesgo si hagas lo que hagas te van a salvar? Esa era la lección que querían dejar, pero también aprendimos que la enorme interconexión que tenía Lehman, a través de los mercados, hizo que el tóxico de su balance impregnara a miles de entidades repartidas por todo el mundo. Quizás hubiera merecido la pena buscar fórmulas de hacer escarmentar a banqueros e inversores avariciosos con menos consecuencias para el común.
Esta es la razón por la que, a diferencia de lo que pasó la semana pasada con Silicon Valley Bank (SVB), en el caso de Credit Suisse los reguladores y supervisores se movieron en horas. SVB es casi una anécdota en el mundo de las finanzas globales, un juguete caro del mundo de las tecnológicas, mientras que el banco suizo guarda importantes semejanzas con Lehman.
Credit Suisse tiene la base de su negocio en la actividad tradicional de banca comercial en el país transalpino. Pero su fuerte crecimiento está ligado a la normativa suiza que ha permitido el secreto bancario, lo que posibilitó que este país se convirtiera en un paraíso fiscal que atrajo patrimonios, de origen diverso y dudoso, procedentes de todo el mundo, de ahí que no sorprenda la enorme cantidad de escándalos en los que se ha visto envuelto en su historia reciente.
La creciente sofisticación de la gestión de patrimonios hacía que tuviera cierta lógica el salto a la banca de inversión. El primer paso fue crear en 1978 una joint venture con First Boston, uno de los grandes bancos de inversión americanos hasta la década de los 80 del siglo pasado. Así nació Credit Suisse-First Boston (CSFB), que tenía su sede en Londres, y diez años después, los suizos tomaron el control de su socio americano, lo que implicó la verdadera transformación del banco helvético, que pasó a estar dominado por la actividad de banca de inversión, con miles de empleados en EEUU y Reino Unido.
El paso siguiente fue, en 2006, la fusión de la unidad de banca comercial (Credit Suisse) y la de inversión (CSFB), una operación que ha resultado un verdadero desastre y que deberá desandar. En 2008, comienza el derrumbe de la banca de inversión americana, de la que ellos forman parte a través de la compra de First Boston; quiebra Lehman, Goldman Sachs y Morgan Stanley se transforman en bancos comerciales y en Reino Unido obligan a los bancos a separar las dos actividades.
Desde 2008, Credit Suisse no ha parado de vender negocios. Primero, la gestora de fondos, después la actividad de ETF, la banca privada en Alemania, la gestión de patrimonios en Italia; pero seguía sentado encima de la bomba de neutrones que es su unidad de banca de inversión, que le ha hecho perder cantidades ingentes de dinero en pocas operaciones, como sucedió en 2001 con la firma norteamericana Archegos, que le causó unas pérdidas de 5.500 millones de dólares.
Credit Suisse lleva años consecutivos de pérdidas, cambios de presidente y CEO. Ha intentado todo menos lo que le pedían: cerrar su unidad de banca de inversión o pagar para que alguien se la quede y tratar de continuar con banca comercial y gestión de patrimonios. Cualquiera de las soluciones seguramente pasarán por la colaboración de su querido competidor, UBS, una entidad de estructura muy parecida pero que ha tenido más acierto asumiendo riesgos.
Muchos se preguntan si las crisis de SVB y Credit Suisse pueden saltar a España. La realidad, para lo bueno y para lo malo, es que la banca española tiene poco que ver con estos modelos. Ambos bancos tienen en común la dependencia de pocos clientes, mientras que el modelo de la banca española es justo lo contrario: millones de clientes con pequeñas posiciones, de manera que es imposible un caso Archegos, como sucedió a Credit Suisse, igual que no es verosímil que un depositante, como sucedió a SVB con el multimillonario Peter Thiel, pueda desencadenar el vaciado de las cuentas. La banca española, por tanto, es más granular y con un balance más diversificado en tipología de activos y plazos.
Las crisis empresariales ponen en valor la buena gestión. Algún día se reconocerá que los grandes bancos españoles (Santander y BBVA) han sido capaces de crear escuela. Los ejecutivos de la banca española son muy valorados internacionalmente, como se demostró cuando el Tesoro británico recurrió al equipo de Santander en Reino Unido para salvar Lloyds Bank y otro tanto pasó en Portugal con el Espirito Santo. Esta es una buena ocasión para reconocerles el mérito, en vez de demonizarlos.
Aurelio Medel es Doctor en Ciencias de la Información. Profesor de la Universidad Complutense
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