¿'Farmer’ o ‘hunter’? Así pagan los bufetes a sus socios para triunfar
Un buen modelo de retribución del ‘partner’ es clave para potenciar la rentabilidad; aspectos como el liderazgo o la gestión de equipo también se refleja en las cuentas
Los despachos de abogados tienen un objetivo: ser competitivos en el mercado y obtener la mayor rentabilidad posible. Para ello es importante que los bufetes cuenten con una cultura que les distinga de la competencia, con estrategias para captar y fidelizar nuevos clientes, planes de formación de los abogados o y una estructura sólida en torno al partnership o conjunto de socios. En este sentido, el triunfo de una firma también pasa por establecer un modelo de retribución que incentive a los socios a impulsar el negocio, así como fijar unas políticas claras de entrada y salida para que los partners más experimentados den paso a los jóvenes más prometedores
Los expertos en el sector lo tienen claro: la retribución de los socios es un factor clave para la rentabilidad y competitividad de los bufetes. Por este motivo adoptan el modelo que mejor encaje con su cultura y necesidades. En un sector tan complejo, no solo es importante facturar. Potenciar la venta cruzada, el liderazgo y la gestión de equipo tiene reflejo en las cuentas. Sobre todo, si se tiene en cuenta que en grandes despachos la propiedad de la firma está, muchas veces, entrelazada con el trabajo. En bufetes como Garrigues o Uría Menéndez, todos los socios son de cuota o equity, es decir, copropietarios del negocio.
Entre el sistema más colectivista, denominado lockstep (paso a paso) y el individualista o meritocrático puro, llamado eat what you kill (como lo que matas), surge con fuerza un modelo híbrido que intenta pulir las ineficacias de ambos.
Veteranía
En el sistema lockstep la remuneración de los socios depende de sus puntos o units que van recibiendo en función de su antigüedad en el despacho. Es un modelo que históricamente han usado los despachos en España. La política de retribución favorece el trabajo en equipo y los socios se reparten de forma igualitaria las ganancias y las pérdidas del despacho.
Los bufetes cuentan con socios farmer que van cultivando su retribución acumulando años en la firma. El objetivo de este sistema es construir una organización en el que todos los socios estén enfocados en trabajar por y para el cliente ofreciéndoles el mejor servicio posible a través de la colaboración de todos los miembros del equipo. Entre sus ventajas, ayuda a la cohesión cultural, lo que se refleja en el servicio al cliente, y permite apostar por proyectos a largo plazo.
No obstante, la parte negativa de usar este sistema es que el despacho no compensa los beneficios extra que pueda generar un socio. Al no valorar ese esfuerzo, el modelo lockstep no es un escaparate llamativo para los partner de alto rendimiento. “Este sistema puede limitar la capacidad de una firma para atraer a abogados ambiciosos que buscan recompensas inmediatas y tangibles por sus esfuerzos”, señala Lidia Zommer socia directora de Mirada 360º, y experta en marketing para abogados. Y por consiguiente “puede, en última instancia, reducir la capacidad de la firma para innovar y pelear en un mercado tan competitivo como el actual”, añade.
Facturación
El modelo antagónico es el denominado eat what you kill (EWYK), predominante entre los bufetes de países anglosajones, especialmente en EE UU. Se trata de un sistema más individualista en el que cada socio gana en función de lo que factura (la traducción literal del término inglés es come lo que matas). A través de este modelo el despacho tiene más en cuenta el rendimiento individual de cada socio y les incentiva a ser más agresivos a la hora de ser generar fees y captar nuevos clientes.
Con el sistema EWYK los despachos obtienen beneficios a corto plazo y los socios se sienten más motivados para trabajar que con el modelo lockstep, porque sus ingresos dependen únicamente de su rendimiento. Además, este modelo es un buen escaparate para los socios hunter (cazadores), que buscan obtener la mayor ganancia posible sin tener que depender del resto de compañeros.
Por el contrario, uno de los puntos débiles es su inestabilidad. “Es un modelo que no perdona al socio si sufre una caída en su facturación individual durante un ejercicio a pesar de llevar contribuyendo durante años a la firma”, apunta Luis Díaz-Obregón, director del área legal & compliance de Boyden. Para el experto, este sistema genera una “atmósfera más orientada al número, pero justo al estar basado en la meritocracia”.
Asimismo, otro inconveniente que presenta este sistema es que su uso puede quebrar la cohesión interna entre los miembros de la organización. Según Lidia Zommer, este modelo “puede llevar a una lucha entre reinos de taifas donde la colaboración se deja de lado, y las decisiones estratégicas a menudo se toman en función de los ingresos inmediatos y no de los intereses a largo plazo del despacho”.
Si bien se asocia sólo a las firmas anglosajonas, apunta Díez-Obregón, “existen firmas nacionales que no tienen reparos en cultivar este modelo”. Desde aquellas que se especializan en una práctica hasta las que mantienen un adn muy personalista ligado a sus fundadores. Por el contrario, observa el experto, “las Big Four se abonan al a un modelo lockstep”.
Lo mejor de cada modelo
Para corregir las ineficiencias de los modelos puros, el sector está abrazando los métodos híbridos. Si se parte del sistema lockstep, se denomina lockstep modificado o gestionado. Un modelo que reconocen usar Garrigues o Cuatrecasas en el que la remuneración de los socios sale de diferentes variables entre las que priman la antigüedad, los logros y las funciones individuales. Otras firmas, como DLA Piper, confiesan partir de un lockstep en la promoción del socio para pasar luego a un EWYK moderado.
Este modelo se presenta como una alternativa para pescar a tanto a los socios más cultivadores como a los cazadores al premiar a partes iguales tanto la experiencia del partner como su capacidad de crear negocio. Pero ojo, si el sistema no está bien equilibrado, puede llegar a provocar los mismos efectos negativos que los modelos puros (ausencia de trabajo en equipo, los socios mirarían únicamente por sus ingresos y no tanto en el crecimiento global de la firma…).
En España, finReg360, RocaJunyent y Auren son algunos despachos que han adoptado este modelo. Precisamente, los líderes de estos tres bufetes hablarán sobre el impacto en el negocio de los sistemas de retribución de la sociatura durante el Legal Management Forum 2024, evento de referencia en el sector organizado por Aranzadi LA LEY e Inkietos y que celebrará su duodécima edición el próximo 15 de octubre.
En el caso de finReg360, por ejemplo, el despacho ha adoptado un modelo híbrido, pero no remunera a los socios en función de su antigüedad. Su modelo de retribución “se basa en los resultados conjuntos, como en un modelo lockstep, y otra parte de la compensación depende de lo que cada socio sea capaz de originar y ejecutar”, cuenta Gloria Hernández, cofundadora y socia de finReg360.
Rocajunyent persigue un sistema que, de mucho protagonismo al trabajo en equipo, aunque también remunera la calidad individual de sus socios. “El modelo pretende que cada uno de nosotros asuma como objetivo colectivo la información cruzada, el trabajo en equipo, el liderazgo, la rentabilidad y la calidad del servicio al cliente”, señala Joan Roca, presidente ejecutivo de RocaJunyent.
Auren, por su parte, tiene un modelo lockstep gestionado en el que una parte de la remuneración es igual para todos los socios, mientras que hay otra en el que se tiene en cuenta “la aportación de clientes, la ejecución de los trabajos, y cuestiones relacionadas con la representación, dirección de equipos y desarrollo de la marca”, indica Mario Alonso, presidente de Auren.
En síntesis, no hay ningún modelo mejor que otro. De lo que se trata es que cada despacho adopte el sistema de retribución que más complemente su cultura.
Entrada y salida de socios en los despachos
Atracción del talento. Captar jóvenes abogados con talento es uno de los retos a los que se enfrenta la abogacía de los negocios. El sueño de cualquier junior es alcanzar la sociatura en algún momento de su carrera profesional. Si los despachos quieren tener la mejor cantera posible deben establecer un sistema de retribución que no corte las alas a los más jóvenes, ya que podrían poner la mirada en otro despacho que sí les garantice las mejores condiciones. En caso de que una firma cuente con socios jóvenes aplicar el sistema lockstep no es la mejor opción. “Dicho modelo otorga a la firma una imagen de partnership que tranquiliza, da estabilidad y establece normas, pero no incentiva a los socios más facturadores y eso cierra la puerta en muchos casos a los más jóvenes”, señala Luis Díaz-Obregón, director del área legal & compliance de Boyden.
Gestión de equipo. Un aspecto que puede incentivar la entrada de algunos los socios en la remuneración de la gestión del equipo. Pero no todos los despachos retribuyen a los partners por ejercer de líder. “En finReg360 no se remunera específicamente por gestionar al equipo, no se puede llegar a socio sin tener habilidades de gestión y sin que el equipo te admire y quiera trabajar contigo”, subraya Gloria Hernández, cofundadora y socia de finReg360. Por el contrario, desde Auren consideran que “es esencial que la formación motivación y gestión de los equipos sea remunerada de una u otra forma”, explica Mario Alonso, presidente de Auren.
Jubilación. Uno de los aspectos críticos en las firmas legales es la gestión de las expectativas de los socios cercanos a su jubilación. “Estos socios están más interesados en maximizar ingresos a corto plazo antes de retirarse”, apunta Lidia Zommer, socia directora de Mirada 360º y experta en marketing para abogados. Esta situación puede provocar roces con los socios más jóvenes, ya que estos tienen una visión más a largo plazo y prefieren invertir en el futuro del despacho. “La jubilación de los socios con rendimientos ligados al valor en el momento del retiro es una barrera que afecta a la competitividad del despacho y a las inversiones a largo plazo”, afirma Zommer.