Las cinco prioridades de las empresas para 2017
Dos objetivos para el presente ejercicio son operar a través de diferentes canales y ofrecer un trato personal al cliente
En este nuevo año, las empresas afrontan diferentes retos estratégicos marcados por un entorno de profunda transformación, que seguirá vigente e impulsará la adaptación a un buen número de desafíos. José Antonio Latre, socio de estrategia en management consulting de KPMG en España comenta con CincoDías las cinco claves empresariales para el nuevo año, que deben ser tenidas en cuenta como línea estratégica de las sociedades.
A las líneas tradicionales de crecimiento orgánico en el negocio se deben añadir otras transversales basadas en la revolución digital y cambio de la cultura organizativa. Son las siguientes:
1. Transformar el modelo de negocio aprovechando la revolución digital
En relación a los ingresos, la revolución digital está abriendo nuevos canales de comunicación y transacción con el cliente, fragmentando y reconfigurando el “camino hacia la compra” del consumidor y multiplicando exponencialmente las opciones de innovación comercial en el ámbito minorista (pure playersonline, operadores omnichannel, etc.), generando así nuevos modelos de negocio que apalancan las economías de escala y de red que proporcionan las nuevas tecnologías.
Optimismo
Las empresas encaran 2017 con optimismo. La mayoría de las grandes y medianas empresas españolas prevén aumentar su facturación este año, según el último informe de la consultora Grant Thornton.
El porcentaje de empresarios pesimistas se sitúa ahora en solo el 8%, 13 puntos menos que hace un año, según el mismo informe, en el que se recogió la opinión de directivos de empresas de más de 100 empleados.
El 58% de los encuestados piensa que se mantendrá este año en los niveles de empleo actuales. Un 39% de los directivos prevé que sus empresas aumentarán plantilla.
En relación a los costes operativos, las nuevas tecnologías asociadas a la digitalización de procesos, utilización masiva de sensores (IoT), aplicación de robotics a procesos de alta transaccionalidad, etc., permitirán un nuevo salto cualitativo en la mejora de la eficiencia de los procesos, siempre y cuando se reconfiguren las operaciones con una visión global y coherente con los nuevos modelos de negocio emergentes.
2. Implantar de manera efectiva modelos centrados en el cliente
Las crecientes expectativas de un cliente cada vez más informado y exigente demandarán propuestas de valor cada vez más segmentadas (hasta llegar a la segmentación unipersonal) y modelos de entrega eficaces y eficientes con independencia del canal utilizado, lo que exigirá a las compañías un balance permanente de la ecuación coste-valor.
Las compañías deberán centrarse en sus mejores clientes y conocerlos en profundidad desarrollando capacidades de data & analytics que integren toda la información, tanto transaccional como no transaccional, generada por el nuevo cliente hiperconectado.
3. Optimizar los ingresos maximizando el margen bruto
En negocios maduros y en un contexto de crecimiento vegetativo de la población y/o del volumen “físico”, la principal palanca de mejora económica será el margen bruto, lo que requiere una combinación de estrategias comerciales diversas. Entre ellas se encuentran optimizar el pricing de los productos/servicios, priorizar los segmentos de productos, clientes y canales más rentables, mejorar las prestaciones del producto con mayor innovación y definir políticas comerciales de descuentos inteligentes. Por el lado de los costes de transformación y de los gastos generales, la demanda de mayor eficiencia obligará en gran medida a centrarse en los negocios clave donde las economías de escala y otras ventajas competitivas permitan una posición de coste superior a la competencia.
4. Estrategias de crecimiento inorgánico (M&A)
La consolidación sectorial, el acceso a nuevos mercados y la adquisición de nuevas capacidades seguirán siendo factores originadores de operaciones corporativas, bien sea a través de fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas, siempre y cuando el marco institucional genere suficiente confianza.
Las operaciones corporativas son siempre situaciones únicas en la vida de las empresas y es necesario gestionarlas proactivamente, tanto en el pre-deal como en el post-deal, para asegurar que la creación de valor planificada se traslade efectivamente a la mejora de la posición de mercado y de la cuenta de pérdidas y ganancias.
5. Transformación de la organización y de la cultura corporativa
La proliferación de proyectos, iniciativas de transformación de carácter transversal, modelos de negocio efímeros o que se transforman con rapidez, junto con la incorporación de los mileniales, con otras capacidades y expectativas, suponen todo un reto a los modelos organizativos y de gestión de las compañías.
Asistiremos a organizaciones cada vez menos jerárquicas y a posiciones orientadas cada vez más a la misión y menos a la función, lo que exigirá un replanteamiento de las prioridades de recursos humanos para ser capaces de atraer y retener a un talento cada vez más escaso y volátil y que demandan incentivos a menudo alejados de los sistemas tradicionales.