El reto de tomar decisiones en las empresas familiares y pivotar el negocio hacia el futuro
Crear una nueva estrategia viable para las próximas décadas es una misión que suele recaer sobre la tercera generación de las compañías
Siempre me ha resultado inspirador conversar con propietarios de empresas familiares por la forma en la que hablan de su legado, la cultura de sus compañías y su propósito. Todos quieren que su legado sea eterno, pero para lograrlo es fundamental que sean capaces de hacer pivotar el negocio antes de que deje de ser rentable. Una empresa que no cambie su modelo de negocio no será rentable para siempre.
Cada generación ve a la compañía de forma diferente. La primera la funda, la hace crecer agregando productos, canales de distribución y geografías. Empieza vendiendo en el pueblo, luego extiende el negocio a la provincia más cercana, conquista el país y finalmente internacionaliza la empresa. Esa misma expansión se aplica al portafolio de productos y canales de distribución, añadiendo nuevas gamas y pasando a la venta en línea. La primera generación se trata de fundadores que empiezan de la nada, con visión, infinita capacidad de trabajo y mucha ilusión por el proyecto.
La segunda generación nace oyendo a sus padres en desayunos, comidas y cenas discutir sobre los vaivenes de la empresa. Corren desde pequeños por sus talleres, fábricas y oficinas. Se empapan de lo que es la compañía y cuando cogen el timón consolidan el trabajo de sus padres. La tercera generación, ya mucho más numerosa, nace rica, tiene una vida confortable y estudia en buenas universidades. Sus padres hablan en mayor o menor medida de la empresa en función de su nivel de implicación. Cuando hay muchas ramas familiares, solo algunas continúan relacionadas con la compañía que fundaron sus abuelos y las posiciones y opiniones sobre el negocio se multiplican. Esta generación, que toma las riendas 60 años después de la creación de la compañía, tendrá la responsabilidad de hacerla pivotar invirtiendo en nuevos negocios, lo que generará dividendos adicionales que se distribuirán en la ya amplia familia. Eso implica tomar riesgos; riesgos que la segunda generación no habría tomado.
En un mundo cambiante e incierto las ventajas competitivas, que están en la base del éxito del negocio familiar, se diluyen con los años. Los modelos exitosos atraen nuevos competidores, los clientes cambian, los consumidores también, los proveedores se integran verticalmente y aparecen nuevos players en la industria (competidores). Desde empresas cárnicas que se dedican a hacer platos preparados (los famosos canelones), a productores que abren tiendas. La gran decisión es cuándo hay que pivotar esas estrategias y en qué dirección.
Cuando hablamos de estrategias nos referimos a una forma diferenciada y única de hacer las cosas que crea valor en un mercado; estrategias que por ser únicas generan ventajas competitivas que toda empresa debe proteger. Un ejemplo sería Inditex, grupo propietario de Zara que ha creado un modelo logístico que le ha aportado ventajas inigualables. Para ello ha testado tendencias, ha escalado la producción rápidamente y cambia los productos en tienda a una gran velocidad, lo que le genera beneficios. Su modelo mixto de producción de proximidad para rotar colecciones de forma ágil se combina con la producción de altos volúmenes para las prendas que venden de forma más estable en el tiempo; estas se compran a bajo coste y están hechas en países más distantes. Inditex es un buen ejemplo de expansión de producto, con Zara Home, y de expansión geográfica para conseguir una presencia mundial. La primera se hizo de forma focalizada y la segunda por agregación de países, uno detrás de otro. La expansión en canales de distribución de Inditex ha estado muy focalizada en la creación de su canal de venta en línea, en el que ha invertido mucho y del que ahora recoge los frutos. Eso le está permitiendo vender fuera de las grandes ciudades en las que tiene sus flagships stores (tiendas que son en realidad el escaparate para hacer marca) y de los que capta importantes ventas en zonas comerciales muy concurridas.
Este cambio estratégico marcará las ventas de Grupo Inditex en los próximos años. Sin embargo, llegará un momento en el que las ventas de la compañía se consoliden y el crecimiento se reduzca. El rol del consejo de administración será entonces ajustar la estrategia y hacer pivotar el negocio antes de que la empresa entre en un ciclo de contracción; y ello ocurre tanto en esta como en las demás compañías familiares. Habrá que crear una nueva estrategia viable y sostenible para las próximas décadas, una misión que recaerá sobre la tercera generación: Marta Ortega, nueva presidenta de Inditex después del liderazgo de Amancio Ortega y Pablo Isla.
Este cambio coincide con la sucesión del gobierno de la compañía, lo que añade presión a la nueva líder. Facilitar esa sucesión significa planificar el cambio de liderazgo con tiempo, trabajar bien las opciones estratégicas, nutrir el consejo de administración con expertos para dar soporte y buscar un coach experimentado que genere esas conversaciones de fondo necesarias en unos primeros años de transición siempre complejos. Ellas le permitirán al presidente contrastar las opiniones objetivas de personas externas con las de miembros de la familia, a veces influidas por emociones y relaciones políticas. El objetivo final es tomar la mejor decisión posible y crear valor.
Las empresas familiares son la base económica de nuestro país y por tanto es interés de todos que continúen aportando crecimiento, empleo e inversión. Y su sucesión pavimenta el futuro de las próximas décadas.
David Cabero es director general para Europa de grupo BIC y experto en la toma de decisiones
Sigue toda la información de Cinco Días en Facebook, Twitter y Linkedin, o en nuestra newsletter Agenda de Cinco Días