El caso Swatch o cuando el éxito se convierte en un problema de imagen
La colección de la firma relojera junto a Audemars Piguet provoca tanta expectación que derivó en colas y altercados en varias tiendas de todo el mundo, lo que empaña el lanzamiento
Swatch y Audemars Piguet han ocupado titulares de prensa, minutos de televisión y publicaciones en redes sociales en los últimos días debido al lanzamiento de Royal Pop, la colección de ocho relojes que supone la primera colaboración entre las dos marcas. Sin embargo, no han sido las características de los modelos o la inspiración para crearlos de lo que más se ha hablado. El protagonismo se lo han llevado las largas colas, con algunos altercados incluidos, que se han dado a las puertas de tiendas de Swatch en diversas ciudades de todo el mundo.
Lo que en teoría era una buena idea se ha acabado convirtiendo en una crisis de imagen para las marcas, según los expertos consultados. Es el caso de Giorgia Miotto, profesora de Marketing, Operaciones y Suministros en EADA Business School, para quien el cobranding entre ambas firmas es un éxito que ha quedado demostrado con la capacidad de convocatoria que ha tenido en las tiendas. “Son dos marcas icónicas, pero con territorios muy diferentes que han sabido unirse con un producto que no es estándar. Swatch es creatividad y desenfado, mientras Audemars Piguet es una marca de lujo y prestigio más inalcanzable. Con esta colaboración, esta última accede a un mercado al que no llegaba por lo elevado de sus precios, mientras Swatch se acerca a un público que está dispuesto a pagar algo más por un producto exclusivo, que además lo es más porque no es un reloj de pulsera, es un accesorio”. El precio oscila entre 385 y 400 euros según el modelo.
Por su parte, Luis Lara, director de Retalent y experto en el sector retail, recuerda que Swatch ya ha hecho “muy bien” con anterioridad este tipo de colaboraciones. Lanzaron una colección junto a Omega en 2022 y con Blancpain en 2023. Ambas marcas son propiedad de Swatch Group, a diferencia de Audemars Piguet que sigue en manos de las familias fundadoras, cuyos apellidos dan nombre a la empresa.
“Hubo un efecto rebote en las ventas tanto de Swatch como de Omega y Blancpain”, afirma Lara, que cree que estas colaboraciones sirven para introducir a un nuevo tipo de cliente a marcas que no suele comprar. Y se pone él mismo como ejemplo. “A mí me gusta Blancpain, pero no tengo ningún reloj de esta firma. Sí que me compré el que sacaron con Swatch, un primer paso a tener esa experiencia de marca”.
Estas dos colecciones, considera Lara, hicieron de Swatch un referente en este tipo de colaboraciones y “todo el mundo está esperando cuál será la próxima en salir”. Esto genera conversación en torno a la compañía. Lo que ha pasado con la última, añade, es que no se ha explicado bien, por lo que los consumidores pensaban que era una edición limitada y que el stock se agotaría. “Es un error, en mi opinión, tener tan pocas unidades en las tiendas, sabiendo que va a haber grandes colas. Es un fallo de planificación comercial. Todo el mundo hablaba del lío en los establecimientos”.
Una afirmación que comparte Miotto cuando asegura que los aspectos operacionales le han jugado una mala pasada a Swatch. “Seguramente ha querido jugar con la exclusividad. Esto es una técnica de marketing muy antigua por la que si hay pocas unidades de un producto, aumenta el deseo”. Lo que ha ocurrido, a su parecer, es que “no han cuantificado el número de personas que iban a tener frente a las tiendas y han acabado en los medios de comunicación por la gente que se pegaba en la cola. Esto convierte un éxito de convocatoria en un problema de reputación”.
Preguntada por las colas y los altercados, Swatch ha remitido un comunicado a este medio en el que sostiene que la respuesta a la colección Royal Pop “ha sido un fenómeno a nivel mundial, con una demanda extremadamente alta”. “En unas 20 tiendas Swatch, de un total de 220 en todo el mundo en las que se presentó la colección, surgieron desafíos el día de apertura porque las colas de clientes interesados eran excepcionalmente largas y la organización de algunos centros comerciales no fue suficiente para soportar este nivel de afluencia”, añade. Y recuerda que fue similar al primer día de la llegada de la colección MoonSwatch, la que hizo con Omega, en marzo de 2022. “Al igual que con esta colección, la situación se ha normalizado un poco tras el día del lanzamiento, especialmente después de que comunicáramos una vez más que la colección Royal Pop estaría disponible durante varios meses”.
Para Carles Montaña, consultor especializado en comunicación de crisis, que las autoridades obligaran a cerrar tiendas de Swatch por la afluencia de personas, como ocurrió en Barcelona, es un problema reputacional, porque tanto los compradores en particular, como la opinión pública en general, pueden ligar la marca a caos. Y también daña a la marca de lujo, Audemars Piguet, “que no casa con las imágenes de gente acampando en la calle para conseguir un reloj”.
Montaña pone sobre la mesa también que estos problemas de imagen se suman a los malos resultados financieros de Swatch Group. La compañía se anotó un beneficio neto de 3 millones de francos suizos (unos 3,3 millones de euros) en 2025, lo que supone un 98,4% menos que el año anterior, que ganó 193 millones de francos. Una cifra muy alejada de los 869 millones de francos de 2023. “Swatch lleva tres años sin dar la hora y el Royal Pop tampoco le ha puesto las pilas. La colaboración es una iniciativa empresarial ambiciosa con un objetivo claro de recuperar beneficios. Pero han surgido inconvenientes”, sostiene.
Cómo actuar
En base a su experiencia, el consultor considera que lo primero que debería haber hecho Swatch es “pedir disculpas”, pero no con un comunicado en el que se pedía no acudir a las tiendas en grupos numerosos, “y que además estaba en inglés para todos los mercados”. “Que salga el consejero delegado de la compañía y rápidamente dé la cara en un vídeo dirigido tanto a los clientes como a los inversores. No hace falta que diga que se han equivocado, pero sí que asumen la responsabilidad, que van a aprender de la situación y mejorar para el futuro”. Este gesto, añade, puede “resarcir” a los compradores de la marca, que han sido los perjudicados, y que ven que “los que se han beneficiado son los reventas, que al poco tiempo ya los ofrecían por un precio mucho más elevado”.
Precisamente esas personas que compran para luego vender más caro también se han dado prisa en adquirir prendas de otras de las colecciones especiales que ha acaparado titulares y publicaciones en redes sociales esta semana: la de Bad Bunny para Zara. Sirva como ejemplo la gorra verde que lució la presidenta de Inditex, Marta Ortega, el pasado fin de semana. Este modelo en cuestión, que tenía un precio de 25,95 euros, se agotó en la web de la firma gallega a las pocas horas de ponerse a la venta. Pero se podía encontrar en plataformas de segunda mano por 60 euros.
Sobre esta colección, Luis Lara apunta que “Zara está en un momento en el que quiere estar en la conversación cultural. Una transición de ser fast fashion a fast culture. Como ocurrió el lunes después de la Super Bowl, en la que Bad Bunny lució prendas de la marca. Consiguieron meterse en lo que se estaba hablando”.