Natalia Gamero (Twentyfour Seven): “Hemos visto modelos creativos espectaculares fracasar por no tener plan de negocio”
La ex directora general de Condé Nast para Europa, Latinoamérica y Oriente Próximo se incorpora al consejo de la productora audiovisual en plena etapa de expansión internacional
Natalia Gamero (Madrid, 1971) estudió Derecho porque le venía de familia, aunque siempre le había encantado escribir y la comunicación, sector al que ha acabado dedicando la mayor parte de su carrera, hasta llegar a ser directora general de Condé Nast para Europa, Latinoamérica y Oriente Próximo, cargo que dejó el año pasado. Ahora ha dado un paso “premeditado” a puestos “no ejecutivos”, como el de consejera en la firma de moda Bimba & Lola y el recién estrenado sillón en el consejo de Twentyfour Seven. Esta productora audiovisual de anuncios publicitarios acaba de comenzar una etapa de ex...
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Natalia Gamero (Madrid, 1971) estudió Derecho porque le venía de familia, aunque siempre le había encantado escribir y la comunicación, sector al que ha acabado dedicando la mayor parte de su carrera, hasta llegar a ser directora general de Condé Nast para Europa, Latinoamérica y Oriente Próximo, cargo que dejó el año pasado. Ahora ha dado un paso “premeditado” a puestos “no ejecutivos”, como el de consejera en la firma de moda Bimba & Lola y el recién estrenado sillón en el consejo de Twentyfour Seven. Esta productora audiovisual de anuncios publicitarios acaba de comenzar una etapa de expansión junto al fondo Three Hills Capital Partners, su socio minoritario tras la salida de Nexxus Capital y la recuperación del control del grupo por parte del equipo fundador y directivo, liderado por Ivo van Vollenhoven, Álvaro Weber y Gordon Mackinnon. La adquisición más reciente dentro de esta estrategia es la de Ocean Films en Brasil, mientras la firma tiene previsto desembarcar en Uruguay este año.
Entre los planes de expansión anunciados por Twentyfour Seven se encuentra también Oriente Próximo, un mercado que conoce bien Gamero por su experiencia en Condé Nast. A pesar de ello, prefiere no hacer comentarios sobre la situación en la zona debido a la guerra de Irán, ni cómo el conflicto puede influir en el crecimiento en la región previsto por la productora audiovisual.
Gamero asegura que, aunque comenzó su carrera en la parte más creativa de la comunicación, siempre le ha gustado trabajar muy de cerca con los equipos financieros. “Datos y poesía”, lo resume, antes de añadir que “los números dicen muchas cosas”. Y defiende la importancia de explicar bien a los equipos creativos la parte de negocio. “Todos hemos visto modelos creativos espectaculares fracasar porque no hay un plan de negocio adecuado o rentable”.
Pregunta: ¿Cómo afronta Twentyfour Seven la nueva etapa?
Respuesta: Va a estar muy marcada por el crecimiento, pero con estructura, disciplina y visión a largo plazo. Twentyfour Seven ya es líder en España, y ahora se trata de trasladar un modelo de éxito a otros lugares. Acabamos de aterrizar en Turquía, y estamos también Italia, Polonia y varios países de América, como Chile, Argentina y Brasil. La previsión es alcanzar este año los 190 millones de facturación, y el objetivo con la entrada de Three Hills Capital Partners es duplicar esa cifra en cinco años. Este fondo, además de capital, aporta la visión de cómo escalar la compañía, porque ya lo han hecho anteriormente con otras empresas.
P: ¿Qué puede aportar usted al consejo de administración?
R: Los fundadores son los que están en primera línea y los que toman las decisiones. Desde el consejo les podemos acompañar, ayudar a priorizar y aportar experiencia desde un sitio digamos más estratégico y menos operacional. Espero reforzar y acompañar a los fundadores. Ayudarles a tomar buenas decisiones, a priorizar qué hacer y qué no. Porque, a veces, cuando estás escalando, hay cosas que se intentan, pero quizá hay que dejarlas. Y es mejor hacerlo pronto que más tarde. Espero, con mi experiencia, ayudarles a tomar esas decisiones fundamentales para llegar adonde quieren.
P: ¿Cuáles son los principales retos y dificultades a la hora de abrir nuevos mercados?
R: El reto es entender qué puedes globalizar, estandarizar y qué debes respetar en cada uno de los mercados. Eso es un equilibrio importante. Ayuda haber creado una infraestructura global que te permita aterrizar en los países de una forma más eficiente. El hecho de que Twentyfour Seven tenga aquí un modelo probado de producción facilita mucho trasladarlo. Y hay que entender muy bien el mercado.
P: ¿Qué es lo más complicado de integrar equipos de diferentes países o que proceden de otras compañías adquiridas por el grupo?
R: El aprendizaje mayor que he tenido en toda mi carrera, que he llevado mucho tiempo equipos, es que integrar no es homogeneizar. Pasa por identificar qué es lo que nos une y cuáles son las cosas específicas de cada firma. En los negocios creativos, sobre todo, la identidad es valor. Se entiende muy bien con las productoras creativas que Twentyfour Seven tiene, Contrario y Lee Films. Tienen dos identidades creativas muy diferentes, que pueden convivir dentro de la misma cultura. Para mí, integrar es crear una estructura que permita operar a nivel global, con eficiencia, con velocidad, que puedas garantizar que produces con los mismos niveles de calidad en un sitio que otro, que compartes conocimiento. Pero no se puede olvidar que, al final, la identidad la lleva el equipo local y que para conectar con el consumidor hay que localizar las estrategias.
P: El grupo también pretende reforzar su actividad en el ámbito de los eventos; ¿son necesarios hoy en día para llegar al consumidor? ¿Para conectar con él ya no basta solo un anuncio?
R: Los eventos ahora mismo son una parte fundamental del ecosistema de marca. Las marcas tienen la relevancia de los universos culturales que logren generar y de las comunidades que consigan activar. Y el evento es un elemento clave para ello, porque, además, actúa como una especie de ecosistema de contenidos, que van a impactar a muchísimas más personas que las que estén participando en el mismo.
P: ¿Vive el sector audiovisual español unos años dorados?
R: Yo creo que sí, desde la llegada de las plataformas y los hubs de producción que se han creado en España. Juegan aquí varias cosas. Desde el punto de vista de localizaciones, es un país imbatible porque hay todos los tipos de paisajes posibles. Y luego el talento creativo y técnico que hay, que somos una potencia. Es un momento dorado, en el que también competir es más complicado.