Cómo gestionar las tensiones en un equipo
Las discrepancias entre compañeros son habituales, pero si no se saben atajar a tiempo pueden acabar afectando al proyecto
Las tensiones en el seno del Gobierno de coalición no son ningún secreto. Es más, los ministros no parecen tener problema en airear, ya sea de manera directa o mediante indirectas en redes sociales, las desavenencias con sus compañeros de consejo en temas como la ley del ‘solo el sí es sí’ o en la forma de afrontar la subida de los precios en los alimentos, por poner solo dos ejemplos recientes. Esta situación de discrepancias en un equipo de trabajo “es tremendamente habitual en el entorno laboral”, asegura Raquel Davó, profesora de Esic y consultora de cambio organizacional. Aunque Isabel Iglesias, directora de la consultora de recursos humanos Sirania, sostiene que, por lo general, no se suele llegar “a ese nivel de conflictividad”, que se refleja en el caso del Ejecutivo. “Bien es cierto que yo he trabajado con empresas en las que los responsables de diferentes departamentos no se hablan entre sí, y la compañía sigue funcionando, porque al final se centran en su día a día, en las tareas y dejan completamente de lado la relación personal. Pero no es lo ideal”, añade.
Precisamente dejar a un lado la parte personal es uno de los consejos en el que coinciden Davó e Iglesias para solucionar una situación de conflicto dentro del entorno organizacional. “Muchas veces estas situaciones se terminan complicando porque empiezan a aparecer temas personales, se da rienda suelta a las emociones y ahí ya es cuando se entra en una espiral de la que es difícil salir”, afirma Iglesias. La directora de Sirania añade que hay que ser conscientes de que la realidad que se está viviendo puede tener diferentes interpretaciones, y que el punto de vista de cada uno puede ser tan bueno como el de la persona que se tiene enfrente, por lo que hay que escucharla, sin juzgarla y evitando valoraciones subjetivas.
Davó, por su parte, recomienda, ante un momento de conflicto, hacer una especie de diagnóstico de posicionamiento emocional de cada individuo para identificar cuál está más abierto al cambio, es más receptivo y propenso a la negociación, y cuál está más reticente. En este último caso, habrá que hacer un trabajo más individualizado. “Hay personas que, en un abordaje en una reunión compartida, se siguen mostrando muy firmes en su posición de bloqueo, por una cuestión de ego, de posicionamiento, de estatus, de imagen, de inseguridades personales. Y, sin embargo, cuando lo sacas de este contexto y trabajas a nivel individual, es mucho más sencillo facilitar un cambio de perspectiva”, explica. En su opinión, dedicar una gran parte de una reunión a que una sola persona cambie de opinión supone una pérdida de tiempo para el resto.
“Cada uno tiene que ser consciente de que, para llegar a un punto en común, va a tener que ceder. Lo que pasa es que muchas veces esa cesión la gente la vive como un fracaso, cuando no lo es”, añade Iglesias.
Tener claro cuál es el objetivo principal, que tal vez haga al individuo tener que ceder, es fundamental para evitar o solucionar conflictos. Para ello es imprescindible la figura de un líder que establezca “de forma clara y bien definida” que es lo que se pretende conseguir, como expone Maribel Vioque, socia de AdQualis Consultancy, consultoría especializada en gestión de personal. “Cuando se encuentra un sentido que va más allá, hay una mayor implicación de todos”, añade. El mismo pensamiento tiene Davó al asegurar que cuando se pierde el foco “es cuando las personas se vuelven tremendamente individualistas”. Ella distingue entre el consenso y el alineamiento. “A veces se pierde demasiado tiempo tratando que todos pensemos igual, cuando al final lo que queremos es el mismo objetivo, pero por diferentes caminos”.
Otra de las habilidades que tiene que tener un buen líder, en opinión de Vioque, es ser capaz de detectar el conflicto antes de que aparezca, “tener buen olfato para leer a los equipos y saber cómo se sienten”. Para ello, se deben generar canales de comunicación basados en la confianza, la transparencia y el respeto. “Es muy importante que los líderes se muestren cercanos con todos los eslabones de la cadena, para que los miembros de la empresa sientan total libertad y seguridad para comentar lo que les preocupa. Es la cultura de la empresa la que nos permite entrar en el cómo se resuelven los conflictos internos”, insiste Vioque.
El coste de no detectar conflictos y no gestionarlos a tiempo, para ver si dejándolos pasar desaparecen por sí solos, o no afrontarlos de la forma correcta, es, según las palabras de Vioque, “enorme y puede generar problemas verdaderamente enquistados que dificulten y boicoteen el poder alcanzar los objetivos de un equipo, de un departamento o de toda una compañía”.
Empleados de primera y de segunda
Una buena comunicación también es necesaria para evitar uno de los conflictos que más están empezando a surgir en las compañías en los últimos tiempos, y que viene motivado por las diferencias entre los departamentos de tecnología y el resto. Ante la escasez de personal de IT, las empresas, para poder atraer talento, tienen que ofrecer a estos profesionales beneficios como, por ejemplo, trabajar en remoto. Una medida que no siempre se implanta en el resto de la compañía, aunque lo estuvieran pidiendo con anterioridad. “A veces se contratan departamentos enteros con unas determinadas condiciones de trabajo que no se comunican previamente a la organización. El resto no lo entiende bien y empieza la rumorología interna, las comparativas odiosas y las tensiones”, explica Davó, que tiene un caso reciente de una empresa con la que ha trabajado y que pasaba por esta situación. Su solución pasa por que la dirección explique los motivos por los que estas condiciones se implantan para ciertas personas y dé “garantías de previsión, a corto, medio o largo plazo, de lo que van a ser hitos importantes, para que poco a poco, de una manera progresiva y con sentido común, otras áreas de la empresa puedan ir virando hacia esas formas de trabajar”.
Iglesias, por su parte, no es partidaria de que existan ese tipo de diferencias en las organizaciones porque, para ella, “es como crear empleados de primera y de segunda clase”. Aunque, es “consciente”, porque lo ha vivido en algunas empresas, de que hay determinados perfiles a los que para atraerlos y fidelizarlos se les tenga que ofrecer “mucho más”. En esos casos, en los que no quede más remedio que establecer distintas condiciones para aquellos que, por el tipo de puesto, puedan teletrabajar y los que no, su consejo es compensar a los segundos. “Hay otro tipo de cosas que se les puede ofrecer, por ejemplo, mayor flexibilidad. Y así evitar que una de las partes tenga la sensación de que sus condiciones son inferiores, porque eso al final lo que va a generar es malestar y fuga de talento”.
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