¿Llegar a socio es el reflejo del éxito en un bufete? Los expertos en recursos humanos creen que no
Las firmas revisan sus planes de carrera ante una sociatura poco atractiva para los jóvenes; las trayectorias alternativas ganan peso en los despachos
Durante décadas, la carrera profesional en los despachos de abogados se explicó a través de una imagen muy reconocible: una pirámide. En la base, los abogados jóvenes. En la cúspide, la sociatura. La promesa era clara; quien resistía, progresaba y acumulaba méritos podía alcanzar la condición de socio. Sin embargo, ese modelo empieza a mostrar signos de agotamiento. A los jóvenes talentos ya no les atrae tanto acceder al partnership, sino que exploran otras vías para crecer en la profesión.
Sobre este debate reflexionaron la semana pasada una veintena de directores de recursos humanos de los principales despachos de abogados del país, en un foro sobre gestión de personas en los bufetes, al que asistió CincoDías. El encuentro, organizado por la Escuela de Práctica Jurídica de la Universidad Complutense de Madrid e IurisTalent, con la colaboración de Legal Reputation, abordó una cuestión que gana peso en el sector: ¿está en peligro el modelo tradicional de carrera en los despachos?
Los ponentes concordaron en que el patrón tradicional no está en peligro, pero sí necesita evolucionar. Los tiempos han cambiado y ello se refleja en el acceso a la sociatura. “Antes se llegaba socio a los 12 o 14 años de antigüedad, ahora es muy complicado llegar antes de los 40 años de edad”, reconoció Javier Moreno, socio fundador de IurisTalent. Para el experto, aspirar a la cúpula es la suerte de unos pocos. “La pirámide es muy limitada y no todos pueden llegar a socio porque no hay hueco”.
La cúspide sigue siendo estrecha, pero la pelea por alcanzarla es diferente. Javier Mourelo, people & culture director de RSM, apuntó que hoy hay menos competencia para llegar al partnership, algo que puede jugar a favor de quienes sí quieren optar al puesto. La explicación es clara: cada vez menos abogados están dispuestos a invertir años de esfuerzo en una meta que no siempre está garantizada. “Hace 15 o 20 años los candidatos tenían que luchar contra la competencia”, recordó. Ahora, añadió, “hay menos candidatos a los que les compense pelear por ser socio”.
Más allá de ser socio
Pero lo cierto es que llegar a socio no es la única vía para progresar en la abogacía de los negocios. “¿El éxito es llegar a ser socio? Hay otras etapas profesionales que también lo son”, admitió Carolina Banegas, head of people business partnering, UK & EMEA de Herbert Smith Freehills Kramer. Las carreras alternativas son imprescindibles. “Evidentemente necesitamos socios, pero también counsels, project managers, expertos en innovación… Todos esos perfiles hacen que el despacho se pueda sostener. El éxito y la excelencia no está solo en la sociatura”, expresó.
Los abogados también tienen que entender lo que significa ser socio. “La pregunta que se tienen que hacer es si realmente merece la pena sacrificar tanto por ser dueño de un bufete”, señaló Patricia Martínez, adjunta a la dirección general y directora del área de talento de Broseta. El puesto exige responsabilidad empresarial, dedicar tiempo al cliente, gestionar equipos, generar negocio y tomar decisiones cruciales. “No todos están dispuestos, por lo que ahora la sociatura se convierte en una opción y no una obligación”, opinó.
La evolución ya se aprecia en los propios planes de carrera de algunas firmas. Sonsoles García, talent acquisition manager de Clifford Chance, explicó que, desde hace unos años, en el despacho la figura de counsel se ha convertido en un paso previo obligatorio antes de acceder a la sociatura. El cambio rompe con el esquema anterior. “Lo habitual era pasar directamente a socio o a counsel”, dijo.
Esa percepción también aparece entre algunos profesionales jóvenes. Cristina Santos, directora de recursos humanos de Gómez-Acebo & Pombo, opinó que la abogacía de los negocios se ha sofisticado y que la sociatura ya no es la única medida del éxito. “Llegar a ser socio es muy bonito y me sentiría muy orgullosa si lo consiguiera, pero tampoco pasa nada si no lo eres”, afirmó. A su juicio, el esquema clásico seguirá vigente, pero evolucionará con el sector. “Creo que el modelo tradicional va muy bien porque la profesión funciona bien; no se ven despachos que cierren porque no tengan éxito. Los despachos cambiarán y nos vamos a adaptar”.
Detrás de algunas aspiraciones al partner, advirtieron los expertos, hay perfiles que quieren llegar socios por el reconocimiento, pero no saben lo que realmente implica ese puesto. “A veces buscan autonomía, capacidad de decisión, influencia, sentido de pertenencia o prestigio, y todas esas cosas no necesariamente se solucionan con la sociatura”, expresó Banegas. “Ser socio no debería ser un premio, es simplemente un modelo empresarial y tienes que estar preparado para ello”, sostuvo.
¿La IA frenará al júnior?
La inteligencia artificial también puede alterar la base de la pirámide. En la reunión los bufetes señalaron que los despachos han tenido que realizar inversiones relevantes en esta tecnología. Ese desembolso, advirtió Javier Mourelo, tendrá consecuencias en la contratación de abogados jóvenes. “El número de júniors va a bajar significativamente en dos o tres años como consecuencia natural de la consolidación de la IA. “Habrá que ver la pirámide de los bufetes en los próximos seis o siete años”, reflexionó.
Otros participantes defendieron que la inteligencia artificial puede actuar como palanca de evolución. “Yo soy muy positiva con la IA, creo que ha venido a ayudar”, expresó Beatriz Alba, HR director & global people strategy de Eversheds Sutherland. A su juicio, la estructura de los despachos cambiará por la IA, pero “de una manera positiva que nos hará evolucionar”.
Más transparencia
La transformación del modelo de carrera exige, según los expertos, un cambio de enfoque por parte de las firmas. El primer paso pasa por ofrecer más nitidez sobre las posibilidades de desarrollo profesional. “La transparencia es una buena forma de cuidar el talento; es muy valiosa”, sostuvo Carolina Banegas. “Cuando una organización es capaz de explicar qué exige cada etapa profesional y cuál es su valor, las personas tienen la oportunidad de decidir qué hacer”.
Ese ejercicio de claridad permite abrir la puerta a otras trayectorias. “Pueden descubrir que existen otros caminos para aportar al despacho”, apostilló Banegas. En su opinión, el problema no es que no todos lleguen a socios, sino que esa expectativa se gestione demasiado tarde. “El verdadero reto es que cada profesional entienda en cada momento de su carrera qué opciones tiene y decidir cuál es el camino que quiere recorrer”.
Pero la transparencia, por sí sola, no basta. Los despachos tendrán que rediseñar sus modelos de carrera para responder a expectativas más diversas. Martínez apuntó que las firmas deben avanzar hacia “modelos híbridos que ofrezcan una carrera de especialización y otro perfil más técnico”. Ese cambio, apuntó, exige diseñar trayectorias personalizadas y abandonar la idea de que existe una única forma de triunfar. “El éxito puede ser llegar a socio para uno, y para otro profesional, convertirse en director de desarrollo de negocio”.
Ese cambio de enfoque resume buena parte del desafío al que se enfrenta la abogacía de los negocios. La pregunta, coincidieron los participantes, ya no es cómo llegar a socio, sino qué tipo de profesional quiere ser cada abogado y qué espacio pueden ofrecer las firmas para que los profesionales puedan desplegar todo su potencial. En palabras de Martínez, se trata de construir carreras “más honestas” y adaptadas a una realidad en la que no todos los talentos quieren, ni tienen por qué querer, el mismo destino.