De experto técnico a estratega: así se forman los líderes legales en la era de la IA generativa
IE Law School, Harvard Law School y Pérez-Llorca imparten un programa diseñado para abogados sénior y socios. Se busca tener visión de negocio
Los abogados que liderarán las grandes firmas ya no pueden formarse únicamente desde una perspectiva técnica y local. En la era de la inteligencia artificial (IA) generativa no basta con saber mucho derecho; hay que entender el contexto global y manejar habilidades de liderazgo y gestión de equipos para llevar a buen puerto complejos asuntos transfronterizos. Una necesidad que han detectado programas pioneros como el Global Legal Thinkers, la formación diseñada por IE Law School, Harvard Law School Executive Education y Pérez-Llorca para convertir en pensadores globales a los abogados sénior y socios recién incorporados o promocionados en el bufete.
El pasado mes finalizó la tercera edición del Global Legal Thinkers. Un total de 40 abogados de Pérez-Llorca –socios de reciente promoción, counsels y asociados sénior procedentes de Bogotá, Ciudad de México, Lisboa, Londres y Madrid–, así como un grupo de letrados de asesorías jurídicas de empresa, completaron su formación con sesiones de liderazgo y gestión impartidas por la prestigiosa Harvard Law School Executive Education. Este año, los alumnos se han desplazado al campus de IE University en Segovia, donde han podido sumergirse en el programa. CincoDías ha reunido a los responsables de este programa para pulsar qué perfil de líder buscan los bufetes en la era de la IA.
Clientes globales
La firma dirigida por Pedro Pérez-Llorca, centrada en los últimos años en la expansión en Latinoamérica, cuenta con una sólida red internacional por la que circulan grandes asuntos de mucha enjundia jurídica. Constanza Vergara Jaakkola, socia y COO (directora de operaciones) de Pérez-Llorca, lleva casi 30 años en la casa: “Cuando yo empecé, la formación del socio era mucho más orgánica: se aprendía principalmente a través de la práctica diaria y del ejemplo de los socios sénior. Hoy, el contexto es mucho más internacional y exigente; por eso, esa formación técnica se complementa ahora con una preparación enfocada en liderazgo, gestión, visión estratégica y comprensión del negocio a escala internacional”, cuenta la socia. “Los clientes globales esperan mucho más que excelencia jurídica”, reconoce Vergara. Y es que los socios de hoy deben tener visión de negocio, capacidad de anticipación, agilidad en la toma de decisiones y “capacidad para coordinar equipos internacionales”.
Los exámenes de preguntas tipo test sobre 500 temas jurídicos ya no tienen sentido. “Con la adopción de la GenAI, las habilidades técnicas jurídicas serán reemplazadas con mayor rapidez y los socios del futuro deberán centrarse mucho más en desarrollar sus habilidades de liderazgo y profesionales, así como redes de contacto”, subraya Scott A. Westfahl, director de Harvard Law School Executive Education. El experto insiste: las firmas “necesitan invertir mucho más” en formar en “habilidades centradas en lo humano, como la empatía, la escucha y la inteligencia emocional o la comprensión empresarial, que la IA no reemplazará rápidamente”.
¿Están adaptándose las facultades de Derecho a este cambio de las reglas de juego? “En Europa, muchas continúan centradas en la formación técnica y doctrinal”, lamenta Soledad Atienza, decana de IE Law School en IE University. La cuestión es que se dejan de lado competencias clave “como liderazgo, gestión estratégica y desarrollo de negocio”. La tecnología, admite la experta, “está transformando el perfil del abogado al automatizar tareas y mejorar la eficiencia”. Sin embargo, resalta que “el juicio de valor y la capacidad de decisión estratégica siguen siendo la esencia de la profesión”.
Europa frente a EE UU
Para Atienza, aún persisten diferencias entre el modelo europeo, más centrado en la personalización de la relación con el cliente, y el estadounidense, “que prioriza la eficiencia y la rentabilidad”.
Si bien la tecnología y la IA “están homogeneizando ciertas competencias y formas de trabajar a nivel global”, al mismo tiempo “siguen existiendo diferencias culturales y de mercado entre EE UU y Europa”, coindice Constanza Vergara. Diferencias, asegura, que cada vez son más de matiz que de fondo.
Westfahl apunta que entre las firmas a un lado y al otro del Atlántico “existe una convergencia creciente en cuanto al camino hacia la sociatura y al modelo de negocio y métricas subyacentes”.
El director de Harvard Law School Executive Education considera que el motivo de este acercamiento es “la contratación agresiva de socios laterales por parte de las firmas globales”. Es decir, como todos compiten por los mismos socios estrella, muchos despachos acaban pareciéndose en cómo cobran y gestionan el negocio. Sin embargo, los modelos que maximizan la productividad suelen dejar “muy poco tiempo para la formación de socios”, observa Westfahl.
Sin embargo, este influencia anglosajona ha llevado a los despachos españoles a adoptar “un enfoque más estructurado en la formación de socios”, reconoce Atienza. Una formación que incluye la gestión de equipos y una “mayor profesionalización del liderazgo”.
Así es el socio ideal que quieren los bufetes
Todoterreno. “En Europa, el perfil ideal de socio ha evolucionado hacia un profesional integral, con competencias multidisciplinares que combinan excelencia técnica, liderazgo y visión estratégica”, señala Soledad Atienza, decana de IE Law School en IE University. Estos profesionales, coincide Constanza Vergara Jaakkola, socia y COO de Pérez-Llorca, trabajan hoy en entornos globales, “con clientes multinacionales y equipos cada vez más internacionales”.
Gestión de equipos. En el contexto actual, competencias no jurídicas como la gestión de equipos “son fundamentales para el éxito de un socio”, subraya Atienza. Según cuenta Vergara, los clientes “valoran enormemente la capacidad de coordinar equipos internacionales y de entender contextos empresariales complejos para tomar decisiones con criterio y sentido común desde una perspectiva global”.
Liderazgo. Un líder, ¿nace o se hace? Los expertos confirman que los bufetes se han dado cuenta de la necesidad de profesionalizar el liderazgo. El programa Global Legal Thinkers “equipa a los participantes con herramientas esenciales para la toma de decisiones estratégicas en un entorno jurídico dinámico y globalizado”, indica Atienza.
Visión empresarial. La capacidad de interpretar macrotendencias globales es un must para los abogados llamados a dirigir operaciones sofisticadas. Los despachos quieren profesionales que comprendan el negocio a escala internacional. “Creemos que el socio actual y, sobre todo, el del futuro, debe combinar excelencia jurídica con capacidad de dirección y una perspectiva global”, apunta Vergara.
Habilidades. La IA aún no puede reemplazar la empatía, la escucha y la inteligencia emocional. Tampoco está entrenada para la comprensión empresarial y la capacidad de resolución interdisciplinaria de problemas.