Gamesa y el fallo de las turbinas: una debacle industrial ‘made in Germany’

Siemens señala a la firma de origen vasco por los problemas técnicos, pese a llevar siete años como principal accionista y nombrar a los ejecutivos clave

Christian Bruch, CEO de Siemens Energy, toca la campana en el estreno bursátil. EFE

Necesitamos pensar en problemas culturales decisivos”, dijo el consejero delegado de Siemens Energy, Christian Bruch. Con rapidez quiso matizar sus palabras, quizás consciente de su impacto. “No me refiero a las nacionalidades [alemana y española], sino a la forma en que se abordan los fallos”. El ejecutivo del gigante alemán intentaba salir al paso de la fuerte caída en Bolsa registrada la semana pasada, cercana al 40%, tras destaparse el alcance de los fallos en las turbinas de Gamesa. Firma con solera, de larga tradición en el ecosistema empresarial español y radicada en Zamudio, la compañía está controlada por el grupo germano desde el año 2017.

Los mensajes no pudieron ser más perturbadores para los analistas y el mercado, al admitir la cúpula alemana que resolver el desaguisado llevará tiempo y será caro –se aludió a la cifra de 1.000 millones de euros–, sin contar con que el derrape está lejos de encontrarse ya bajo control. “Aún no tenemos la cifra final, pero puedo adelantar que el resultado de la revisión que estamos llevando a cabo será mucho peor de lo que hubiera creído posible”, reconoció Bruch. Antes de la integración con Siemens, Gamesa era una compañía española líder mundial en aerogeneradores. Hoy se presenta por sus nuevos dueños como una escopeta de feria.

Corría abril de 2017 cuando se hacía efectiva la fusión del grupo vasco y el negocio eólico de Siemens. En realidad, se trataba de una absorción, con la alemana al frente con un 59% del capital, un porcentaje que fue incrementándose con la salida de Iberdrola y hasta la reciente opa de exclusión. En todo caso, pronto quedó claro quién mandaba, con el nombramiento de Markus Tacke –un pata negra de la casa– como consejero delegado del grupo fusionado. Sustituía a Ignacio Martín, ex de CIE Automotive, buen conocedor de la industria y que en el último lustro había conseguido sacar de los infiernos a una compañía que venía tocada del ala desde los tiempos de Jorge Calvet. Desde entonces, en apenas siete años, la empresa ha visto pasar a tres presidentes y otros dos consejeros delegados más –Andreas Nauen y Jochen Eickholt–, nombramientos todos ellos realizados bajo el control del accionista mayoritario. “En el organigrama no queda nadie del primer y segundo nivel con origen Gamesa desde hace tiempo”, exponen fuentes internas de la casa, que subrayan también la designación de directores de operaciones –chief operating officers (COO)– y primeros ejecutivos regionales con el sello de calidad Siemens.

Según estas fuentes, cuando se hizo la fusión, Gamesa tenía en operación una máquina de 4 megavatios, la denominada 4.X. Su evolución, la de 5 megavatios, entronca con la gestión alemana, tanto con ejecutivos de onshore como con directores de tecnología –chief technical officers (CTO)– de la órbita de Siemens. “Han contratado en diferentes ocasiones a McKinsey y han anunciado a menudo que todo estaba ya solucionado. No ha sido así”, subrayan. Los sindicatos de la casa refuerzan esta tesis al exponer –en declaraciones a Noticias de Gipuzkoa– que el modelo de aerogenerador 5.X es el primero que suma la tecnología de Siemens y Gamesa y que, si no cumple las expectativas, es por un “fallo de la dirección, que no ha sabido coordinar con éxito las dos plataformas de desarrollo”.

La cuestión no es baladí. Fuentes internas conocedoras del fallo técnico explican que los aerogeneradores presentan un problema de drive-train (tren de potencia) en la estructura de la nacelle (góndola). “El modelo vibra y se puede romper. La idea es hacer un retrofit (reacondicionar) o reparar todos los aerogeneradores instalados hasta ahora, viendo si hay que cambiar la multiplicadora (el elemento que aumenta las revoluciones de giro de las aspas) o incluso las palas. El problema es que todas están en garantía y esos son miles de millones”, subrayan.

Un histórico directivo de la firma cuestiona la estrategia de la alemana, al entender que no acotar desde hace tiempo el alcance del problema va a provocar que ahora, una vez aflorado el fiasco, todos los clientes reclamen revisiones “por si acaso”. En este sentido, expone que, si bien “los reajustes son normales y están asumidos internamente”, una confesión de parte como la escenificada en estos días va a tener un impacto enorme, difícil de cuantificar y extensible a los contratos futuros. De hecho, parece lógico que vayan a multiplicarse las cláusulas y salvaguardas ante la pérdida de confianza del mercado. En un reciente análisis, Bloomberg incluso aseguraba que, en función de la gravedad del episodio, peligra hasta el proyecto empresarial. “La magnitud [...] puede determinar la viabilidad del negocio en pleno desarrollo de los objetivos climáticos de Europa a largo plazo y de seguridad energética”.

En un reciente artículo publicado por El País, Antonio Hidalgo y Alejandro Legarda, catedrático de Organización de Empresas en la Universidad Politécnica e ingeniero industrial, respectivamente, recuerdan cómo la pérdida de tejido industrial “ha representado un significativo freno al crecimiento económico de España”. La industria manufacturera, que suponía un 14% del PIB en 2005 y ocupaba a 3,1 millones de trabajadores, apenas alcanzaba en 2019 el 11% de la producción nacional y daba trabajo a 2,5 millones de personas. En ese déficit se echa en falta la españolidad de firmas como Gamesa, verdaderos referentes no hace demasiado tiempo de una industria nacional pujante y en la vanguardia tecnológica renovable que hoy otros hacen suya, tal vez con más marketing y marca país pero sin más pedigrí. Entretanto, cabría esperar de los dueños de las compañías, sean de donde sean, cierta capacidad de autocrítica. Acudir a “problemas culturales” de una filial o a “la forma en que se abordan los fallos” en la misma, extendiendo un halo de sospecha sobre los controles de calidad aguas abajo, parece un eufemismo para no admitir lo que es, simple y llanamente, una mala gestión de años. El resto es, nunca mejor dicho, poner a funcionar el ventilador.

Sigue toda la información de Cinco Días en Facebook, Twitter y Linkedin, o en nuestra newsletter Agenda de Cinco Días

Archivado En