Oportunidad o amenaza

El modelo low cost apareció en los noventa con una estrategia clara: poner a disposición de todos los consumidores productos o servicios hasta entonces reservados a un pequeño segmento. Los ejemplos más populares están en el sector aéreo, donde nuevas compañías EasyJet o Ryanair abrían al consumidor masivo la posibilidad de viajar para un fin de semana o unas vacaciones a un precio muy competitivo.

En los dos últimos años y gracias, en parte, a la crisis económica, el fenómeno low cost se ha extendido a todos los sectores: viajes, bancos, seguros, distribución. Podemos encontrar hasta peluqueros low cost… Incluso, la conservadora industria del automóvil no está exenta de este fenómeno, con el nacimiento de marcas como Dacia de Renault y Tata Motors.

Sin embargo, este modelo no se puede considerar como un modelo de consumo más. La realidad es imparable: más de 14 millones de españoles han consumido algún producto o servicio low cost en 2009, según los datos manejados por Capgemini Consulting. Nos encontramos pues ante un cambio radical en los hábitos de consumo.

Con la crisis económica, los clientes son lógicamente mucho más sensibles al precio, y buscan el mejor balance calidad precio posible. Incluso, muchos han llegado a tener un sentimiento de engaño al ver la diferencia de precio y esto le atrae hacia el producto low cost. Adicionalmente, es fácil el acceso a través de internet a comparadores de precios que permite asegurarse que compran el mejor producto al mejor precio. Por ejemplo, en España el 85% de los billetes de avión se compran después de haber comparado los precios en un sitio especializado. En Inglaterra, más de la mitad de los asegurados compran una nueva póliza después de haber analizado los precios en un tarificador internet.

Este nuevo fenómeno de comparación sistemática de precios atrae lógicamente los clientes hacia el modelo low cost. Además de un cambio en los ámbitos de consumo, implica un modelo económico de empresa diferente. Sea cual sea el sector de actividad, todas las compañías con este modelo tiene algo en común: estandarización de la oferta (gama reducida), servicios al cliente limitados, distribución simplificada (venta directa, canal internet), flexibilidad del personal, riguroso control de gestión (análisis sistemática de todas la líneas de costes…).

Sin embargo, existen numerosos detractores de este modelo que lo ven como una amenaza para la economía tradicional de los países occidentales. En noviembre pasado se publicó en Francia un libro titulado No low cost. En él se describen todos los peligros asociados a dicho modelo: baja calidad de los productos, empobrecimiento de las condiciones de trabajo de los empleados (un piloto de Easy Jet o de Ryanair trabajan entre 200 y 300 horas más al año que un piloto de una compañía como Iberia), impactos sociales negativos, con la transferencia de la mano de obra hacia países "baratos". Los autores del libro llegan incluso a denunciar los posibles impactos del modelo sobre la seguridad y la salud de los consumidores.

En este contexto, tenemos una única certeza: las empresas tradicionales no pueden menospreciar el impacto del low cost en los hábitos de consumo, que podría forzarlas a hacer evolucionar su modelo de negocio. Algunas empresas (cada vez menos) lo ignoran, argumentando que es un fenómeno de moda vinculado a la crisis. Otras han adquirido o desarrollado directa o indirectamente una filial low cost para poder hacer frente a esta nueva tendencia: en el 2009, Renault ha invertido en su filial Dexia más que en sus fábricas en Francia, Iberia se ha posicionado primero con Clickair y ahora con Vueling, Axa está desarrollando su compañía directa ( Direct Seguros),…

Sin embargo, en general muy pocas empresas han preparado y definido su respuesta estratégica. Es decir: definir su verdadera oferta de valor comparado con el low cost y establecer el precio que el cliente está preparado a pagar para dicha oferta de valor. Además, es necesario revisar su proceso productivo y redefinir la estructura de coste que le permitirá mantenerse competitiva en cuanto a precios. Y para terminar, comunicar claramente su imagen de marca y su ventaja competitiva a sus clientes. Sólo entonces estarán realmente preparadas para afrontar el fenómeno low cost.

Christophe Mario. Vicepresidente de Capgemini Consulting