El ‘juego de tronos’ de las tecnológicas de EE UU

Apple, Amazon, Microsoft, Meta y Google compiten cada vez más en territorios ajenos para diversificar ingresos

Este juego de tronos digital en el que estamos inmersos desde hace algunas décadas se asemeja, en su germen inicial, a algo tan simple como una cebolla… con múltiples capas.

Cada uno de estos líderes digitales parte de una capa inicial, llámese buscador (Google), red social (Meta), software personal o empresarial (Microsoft), comercio electrónico (Amazon), hardware y software prémium (Apple). Pero en empresas esclavas de la voracidad de Wall Street, la clave no es crecer en tu modelo de negocio inicial, sino crear unas expectativas al mercado que incorporen nuevas fuentes de ingresos futuras, es decir, añadir más capas a la cebolla. Porque el denominador común de las familias de este juego de tronos es, precisamente, su capacidad (o ambición) para rentabilizar el conocimiento que tienen de todos nosotros vía múltiples fuentes de ingresos. Veamos por qué estas empresas son diferentes al resto.

Apple: ser una empresa enfocada al hardware y software de lujo no es sostenible en el tiempo si compites con fabricantes asiáticos que tienen igual o mejor tecnología a un tercio de tu precio. A diferencia del resto de las GAFAM, no vive de los datos, haciendo del respeto de la privacidad su claim fundamental. El cambio de estrategia que iniciaron hace cinco años abunda en penetrar en el sector del entretenimiento con Apple TV(aunque se adentran en territorio ya muy competitivo) y, sobre todo, en el sector financiero, dando un aviso serio a la banca de que su objetivo es ofrecer nuevos modelos de pago sencillos y con financiación automática, como demuestra su apuesta por Apple Card en EE UU, Apple Pay y Apple Pay Later, este último ya con su propia empresa financiera.

Google: reconvertido hace años en Alphabet como holding, no ha sabido enfocar su errática visión del ecommerce, limitando su potencial para encontrar fuentes adicionales de negocio a la publicidad y los servicios en la nube. Controlaban el inicio del viaje del cliente digital hasta que Amazon les robó ese privilegio, permitiendo al líder del ecommerce penetrar muy agresivamente en su cortijo publicitario que, junto con Facebook antes de su reconversión en Meta, dominaba ampliamente. Y disrupciones como Chat GPT, participada por Microsoft, suponen una preocupación adicional con la que, probablemente, no contaban…

Amazon: su modelo es un círculo virtuoso permanente gracias a su obsesión por el consumidor, que tiene Amazon Prime, la mayor arma de fidelización masiva jamás inventada, como ariete principal. Hablamos de un paquete de servicios sin competencia en el mercado que no deja de aportar valor al usuario. Con la llegada de la Champions League al paquete Prime y la cada vez más cercana posibilidad de incluir servicios de conectividad a internet (véase su proyecto Kuiper), ofrece un panorama preo­cupante a medio plazo para las telecos. Es el líder occidental del todo como servicio desde el lanzamiento en 2006 de Amazon Web Services, filosofía de servicios a empresas que extiende al resto de la cadena de valor digital (tecnología, logística, publicidad, servicios fiscales, pagos y financiación a vendedores) y todo un problema estratégico para cualquier sector del mercado.

La apuesta por el desarrollo de su propia infraestructura logística, castigada por Wall Street en sus inicios por su descomunal coste, ha significado a la larga su principal ventaja competitiva, ya que es una barrera de entrada y desafío mayúsculo al que se tiene que enfrentar cualquier competidor; Alibaba y Bytedance, especialmente.

Meta: la apuesta por el metaverso no es más que una huida hacia adelante que veremos si es aceptada por el mercado, que no suele ser muy paciente con la generación de ingresos a largo plazo. La realidad es que, al igual que Google, no ha sabido diversificar sus fuentes de ingresos con la misma eficacia que Amazon o Alibaba, y su dependencia de la publicidad le genera una debilidad en su cotización, máxime con el asalto de Tik Tok y Amazon Advertising a su capa publicitaria inicial.

Microsoft: con la compra de Linkedin pasó de ser una empresa tecnológica a una empresa digital, incorporando a través de esta plataforma ingresos publicitarios y la posibilidad de avanzar en el territorio de pagos B2B como gran posibilidad de desarrollo futuro. Es el único que parece poderle plantar cara a Tencent en el sector de los videojuegos, en otro intento de no depender de sus productos software estrella en el sector B2C, Windows y Office. Su asociación con Open AI, creador de Chat GPT, es un serio aviso para Google, su némesis más directa.

Las familias de este juego de tronos ven como sus nuevas capas de cebolla van chocando entre sí, en un juego perverso de todos contra todos que afecta sísmicamente al resto de los sectores, principales amenazados por esta confrontación sin cuartel. Y lo grave es que todos estos movimientos tectónicos vienen impulsados por la presión de los caminantes blancos, los gigantes digitales chinos, un exduopolio (Alibaba y Tencent) reconvertido en oligopolio gracias a la entrada de jugadores que no existían hace cinco años (Bytedance como ariete principal) y que compiten desde el principio por ser tan omnipresentes en nuestras vidas como sus homólogos occidentales…

Fernando Aparicio es director de Amvos Digital y profesor del IE Business School