Vueling busca flexibilidad para superar la crisis y jugar con las grandes en el nuevo mercado
Identifica 18 áreas de trabajo para adaptar la aerolínea al escenario post pandemia
El principal brazo de IAG en el bajo coste, la española Vueling, busca una transformación a múltiples niveles para ganar capacidad de respuesta una vez que amaine la peor crisis que recuerda el sector aéreo. Su nivel de actividad, medido en asientos ofertados, cayó el año pasado un 66%, lo que fue acompasado con una rebaja de costes del 46%. Pero eso sólo ha sido una reacción a corto plazo que no garantiza la sostenibilidad en el escenario post pandemia.
El presidente de la aerolínea, Marco Sansavini, ha creado un equipo para el diseño y aplicación del bautizado como plan Vueling Transform, según anunció la semana pasada el ejecutivo de forma interna. El objetivo es que Vueling sea capaz de adaptarse a los cambios que vienen en el negocio de vuelos corporativos, en el turismo o a la previsible batalla de precios que se va a desencadenar por el viajero hasta que la demanda se estabilice. Y es probable que ese momento no llegue antes de finales de 2023 o principios de 2024. "Necesitamos transformar la compañía para hacerla más competitiva y eficiente, con un equipo humano cohesionado que sea capaz de generar unos clientes satisfechos", ha trasladado el presidente a los más de 4.000 empleados.
El nivel de actividad de Vueling, medido en asientos ofertados, cayó el año pasado un 66%, lo que fue acompasado con una rebaja de costes del 46%
La compañía ha identificado 18 líneas de trabajo para los próximos meses, en función de cómo vaya evolucionando la pandemia. A día de hoy, explican fuentes conocedoras de esta iniciativa, se está lejos de saber si serán necesarios recortes de personal o de flota. Todo dependerá de las condiciones del mercado, pero Vueling Transform no es la herramienta para gestionar el presente sino que busca preparar la aerolínea para el medio y largo plazo.
La flexibilidad es la clave de bóveda del plan, por lo que Sansavini deberá convencer a los sindicatos. El mercado se está transformando a pasos agigantados y aún es imposible ver más allá de un par de semanas.
Referencias como Lufthansa, Air France, KLM, TAP o Alitalia, entre otras, van a salir a flote con ayudas estatales millonarias, lo que supone una dificultad añadida para el resto. Ryanair ha optado por potenciar el tráfico doméstico en mercados como España o Italia para generar actividad y no tropezar con las actuales barreras fronterizas. La propia Vueling está apostando por el tráfico dentro del territorio francés. Easyjet refuerza su política de bases estacionales. Tras el citado rescate de Air France, la Comisión Europea podría contrarrestar su dominio en el país vecino limitando sus slots en París-Orly. Aún podrían sucumbir compañías aéreas. Y todo, mientras el sector está esperanzado con la explosión de las reservas para Semana Santa en cuanto Alemania ha sacado a Baleares del mapa de riesgo por el coronavirus.
Es en este entorno cambiante donde Vueling quiere tener herramientas para dar respuesta al mercado. La catalana ya activó en 2017 un programa de transformación que la reforzó como aerolínea de referencia en Barcelona y competidora en Francia e Italia. Si hay oportunidad de crecer, la compañía lo hará. Pero también busca poder replegarse si el mercado se tuerce.
Cambio estructural
"Hemos de ser capaces de adaptar nuestro tamaño al nivel de la demanda, no sólo de forma temporal y coyuntural sino a largo plazo y estructuralmente", aseveró Sansavini, "hemos de ser lo suficientemente flexibles no solo para reducir nuestros costes en línea con la demanda como hemos hecho hasta ahora, sino también para incrementar nuestra capacidad en el momento en que se levanten las restricciones y se pueda volver a volar. Esta flexibilidad va a ser clave para la planificación de este verano".
Con los detalles por definir, el plan de transformación puede pasar por la renegociación de contratos de arrendamiento; la apuesta por bases estacionales; la búsqueda de acuerdos con la plantilla para adaptarla a picos y valles de actividad; repensar la estrategia de handling, hoy externalizado en un alto porcentaje; incidir en la digitalización; mayor presencia internacional; mayor interación con Level en el tráfico de conexión, e incluso refrescar la imagen y oferta comercial. Marco Sansavini, hombre de confianza del CEO de IAG, Luis Gallego, ya fue figura clave en la transformación de Iberia.
A corto plazo prima jugar a varias bandas. Por un lado, Vueling debe preservar la caja, que pasa de los más de 800 millones previos a la crisis a 585 millones. El presidente Sansavini también se ha marcado estrechar las distancias entre el grado de actividad y la contención de costes, desde una brecha actual de 20 puntos porcentuales que aconseja nuevos ahorros. Y Vueling no va a dejar pasar la oportunidad que supone el aperturismo de Alemania a distintas zonas de España.
El duro punto de partida
Números rojos. Las pérdidas operativas de IAG en 2020 ascendieron a 7.465 millones, lo que contrasta con los 2.600 millones de beneficio de 2019. En esta larga tormenta, Vueling aportó pérdidas operativas por 875 millones, desde los 240 millones de beneficio que declaró en el ejercicio previo a la pandemia.
Blindaje a la liquidez. La aerolínea tiene aplazada la entrada de 16 aviones: cuatro en 2020 y una docena en en 2021. También ha renegociado el pago a proveedores y ha congelado la inversión no esencial en estos momentos.
Apoyo público. El ERTE por fuerza mayor en España permite a la aerolínea responder a cualquier indicio de reactivación del mercado.
Flota y plantilla. Vueling cerró 2020 con 113 aviones, diez menos que en 2019, y 4.000 empleados.
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