Los retos del nuevo ‘management’
La tarea de este directivo es ser la mano derecha del consejo general de la compañía Tiene que ser un perfil multidisciplinar, con conocimiento de todas las ramas del grupo
Parece lógico pensar que si las empresas están cambiando, sus directivos también deberán hacerlo. Y de todos ellos, el responsable de los recursos humanos es uno de los que más tareas pendientes tiene. Antes, en las organizaciones tradicionales, en las que el objetivo principal era obtener el máximo de rentabilidad, la dirección y organización de personas estaba encaminada únicamente a esta meta. “Pero hoy, con la transformación digital y la globalización en su máximo esplendor, el objetivo principal de las compañías es la sostenibilidad”, explica Salvador Molina, presidente del Foro Ecofin y autor del libro Los imprescindibles del ‘management’, presentado esta semana en el acto de inauguración de la Cátedra de management de la Fundación la Caixa e IE University.
Esta sostenibilidad, explica Molina, está íntimamente relacionada con el recurso más importante de una organización, “sus trabajadores”, afirma. Y así como retener el talento en sus filas era una de las metas de las empresas, “ahora también es necesario atraerlo”. Por eso, prosigue Molina, dentro de ellas están desarrollándose diferentes modelos de gestión disruptivos que ya diferencian entre dos tipos de clientes: el externo, que se encarga de consumir los servicios y productos de la compañía; “y el cliente interno que son los trabajadores y el conjunto de la plantilla”. Y este último, apunta el experto, ha pasado a ser el recurso más importante de una empresa. Por esa razón, se vuelve aún más vital saber gestionarlo.
Este nuevo perfil directivo, capaz de estar a la altura del momento que requieren las organizaciones, tiene la difícil tarea de consolidarse como la auténtica mano derecha de la dirección general del grupo. “Los consejeros delegados y directores generales siempre van a apoyarse en aquellos ejecutivos que tengan una visión completa de la organización”, explica Javier Fernández Aguado, presidente de MindValue y director de la citada Cátedra de management. “Por esa razón, tras los directores generales, las personas con más competencias en la empresa deben ser los responsables de recursos humanos”, afirma.
En este sentido, si desde hace unos años los directivos de la organización de personas han de tener nociones de liderazgo, gestión y psicología, las compañías van a ir demandando un perfil todavía más multidisciplinar. “La buena gestión de recursos humanos va a necesitar conocimientos amplios de estrategia, y también financieros”, añade Fernández. Así, el trabajo que se lleve a cabo con la plantilla, estará íntimamente relacionado con la estrategia de la compañía y con los recursos financieros con los que esta cuente para poder llevar a cabo sus objetivos. “Es necesario remarcar que los modelos tradicionales morirán con los gestores tradicionales, así que antes o después acabarán desapareciendo”, apunta Salvador Molina.
La Cátedra de management nace, entre otros cometidos, para estudiar y analizar todos estos cambios a los que se enfrenta el mundo de la alta dirección de personas. “Estamos inmersos en un momento en el que las plantillas reclaman menos mando y más razones”, explica Javier Fernández. Por eso, ya no solo las organizaciones se merecen a los mejores empleados, sino que estos también reclaman a las mejores compañías. “Y a estas solo se llegará a través del mejor liderazgo”, recalca. Este, al igual que ocurre con el aprendizaje de un idioma, necesita de habilidades técnicas, habilidades comportamentales y de ética, “que es lo que permite diferenciar entre los líderes y los manipuladores”. Y al igual que un idioma requiere de un número mínimo de palabras aprendidas, el liderazgo exige de, según Fernández, la familiarización con 250 palabras y comportamientos, “como el optimismo, el realismo, la empatía o la visión estratégica”. Todas estas serán objeto de estudio en este espacio de reflexión, ya que el liderazgo, como otras ramas, “necesita de análisis e investigación constante”, precisa el director.
El liderazgo también va por dentro
Uno de los principales obstáculos a los que se enfrentan los responsables de la gestión de personas es tener que rendir cuentas y mostrar sus resultados de forma pública. Estas dinámicas provocan que, en muchas ocasiones, sea más difícil avanzar y cambiar. Y los recursos humanos, como el liderazgo, deben reinventarse, porque no son perpetuos en el tiempo. “Esta cátedra permite poder reflexionar sobre todo esto”, relataba Rodrigo Jordán, alpinista y reconocido experto chileno en liderazgo y management, en la presentación de la Cátedra.
Porque una de las tareas pendientes de estos ejecutivos es compartir sus experiencias para poder reflexionar e intercambiar opiniones. Jordán recomendó fabricarse una junta directiva personal, “compuesta por amigos, familiares o colegas de profesión, y así tener reuniones periódicas similares a las que estos profesionales mantienen con las personas con las que trabajan”. Es una forma, decía, de llevar a la práctica los conocimientos del día a día.
Estos expertos del management tienen que dejar tiempo para la reflexión y para el estudio de la tarea, “algo que no suelen hacer los directivos y los ejecutivos de las organizaciones”. Y así como a la formación, hay que dejar espacio para la práctica de la dirección de los recursos humanos y el liderazgo, “y así ejercitarlo y mejorarlo”. Lo más importante, apunta, es conseguir llevar la profesión al resto de ámbitos del día a día, ya que por sus características, su ejercicio tiene cabida en otros sectores más allá del profesional.
Estos directivos, capaces de extrapolar todos sus conocimientos a cualquier otro ámbito, serán los que verdaderamente revolucionen el sector de la alta dirección, “y aquellos que en última instancia, marcarán la diferencia entre unas y otras organizaciones”, afirmó Jordán.
