Precisa mercados de alta rentabilidad y alianzas en el Atlántico Sur

Nuevos frentes para Iberia tras su reconversión

Un avión de Iberia con la nueva imagen en el aeropuerto de Barajas, junto a otros aparatos de la flota por actualizar.   Pablo Monge
Un avión de Iberia con la nueva imagen en el aeropuerto de Barajas, junto a otros aparatos de la flota por actualizar. / Pablo Monge

IAG se presenta este viernes ante analistas e inversores con beneficios crecientes, la cotización en máximos y tras el anuncio del primer dividendo desde su creación. Aer Lingus aporta ya a las cuentas y los pedidos de aviones para sus aerolíneas están en marcha. Bien distinta era la situación hace tres años, cuando se hablaba de un insalvable agujero en el fondo de pensiones de British e Iberia estaba al borde del colapso.

De hecho, buena parte de la historia de éxito del holding corre paralela a la reconversión de la española. La gravedad de Iberia se medía en noviembre de 2012 en cientos de miles de euros perdidos al día. En concreto un millón por jornada. Sus gestores alertaron de una situación cercana a la quiebra y pusieron en valor el flotador en que se convertía entonces IAG, después de que la creación del holding con British Airways fuera motivo de una larga batalla con la plantilla. Se presentó el Plan de Transformación, más de 3.800 empleados fueron despedidos o prejubilados y se recortó la producción en busca de embridar los costes. A primera vista, la dieta ha funcionado.

Iberia toma pulso y quiere convertirse en una aerolínea global. El beneficio de sus operaciones es de 200 millones al cierre de septiembre y sus indicadores mejoran. La aerolínea que preside Luis Gallego ha recuperado destinos e incrementa vuelos en rutas antes deficitarias, al tiempo que busca nuevos destinos hacia África y Asia.

Por medio, ha resultado clave el esfuerzo de la plantilla a través de unos acuerdos laborales que han asegurado paz social y la citada reducción de costes; toda una política de renovación de imagen de marca; un estilo nuevo de gestión, incluida la reestructuración de la cúpula, y la llegada de aviones más eficientes.

La aerolínea tantea nuevos mercados en África y Asia en busca de elevar su rentabilidad

Como factores externos, la caída del petróleo, la rebaja de tasas de Aena, el repunte del turismo con destino España, la recuperación de Madrid como polo de atracción y la recuperación económica, son buena pista de despegue.

Iberia es hoy más moderna, eficiente y presta mejor servicio, con cabinas más cómodas y una puntualidad que destaca mes a mes. “Parecíamos un ministerio y nos gustaría ser como Apple”, sostenía Gallego en sus comparecencias públicas. Tres años después de entrar en la UVI, Iberia tiene futuro. Pero no todo está hecho y Gallego es el primer convencido de ello.

Asignaturas pendientes

Las pérdidas monumentales durante seis años consecutivos se tornaron un beneficio de 50 millones en 2014, el cual apenas arrojaba un 4% de rentabilidad sobre la inversión, cuando el objetivo es alcanzar el 12% entre 2017 y 2020.

Con los costes muy apretados en consumo y personal, la aerolínea tiene como asignatura pendiente la mejora de sus ingresos. Y eso, en buena parte, se conquista en rutas de alto valor añadido.

Ya en el segmento turístico, Iberia aprecia mes a mes como buena parte de los millones de turistas extranjeros que llegan a España lo hacen el viaje de ida y vuelta con Ryanair o Easyjet. Una opción también popular para el turista español, al que le cuesta llegar y por el que aún debe desarrollarse Iberia Express, que sigue a la conquista de nuevos destinos en Europa para desempeñar su papel de alimentador del largo radio de Iberia y competir con los gigantes del bajo coste en el punto a punto. El crecimiento de la filial sigue supeditado, por los pactos laborales firmados en Iberia, al desarrollo de su matriz.

La empresa ha de resolver aún problemas de rentabilidad en el corto radio, en competencia principalmente con el AVE. Algo sobre lo que dice estar buscando soluciones compartiendo rutas con Vueling, Express o la franquiciada Air Nostrum para ajustar al máximo la capacidad ofertada con la demanda real en corredores como el Madrid-Barcelona.

Otro fenómeno que se está dando en el mercado es la consolidación de Barcelona-El Prat como cabeza de puente hacia el Norte de Europa y Oriente Medio. Siendo cierto que la propia Vueling figura como operador principal en el aeropuerto catalán, ¿debería Iberia intensificar su búsqueda de negocio hacia Oriente? Y si lo hace, ¿ha de incrementar su carta de servicios desde El Prat?

Ya en un terreno que le es más familiar, como es el del Atlántico Sur, la competencia es agobiante. Air France (11,4% de cuota de mercado) ha rebajado algo su presión, pero aprovechó con máxima agilidad los huecos que iba dejando la propia Iberia (17,5% de cuota) durante su crisis. Además, se mantiene la amenaza de TAP, Lufthansa y Air Europa, y crece la ofensiva de Latam tras la fusión de Lan y Tam.

Para Iberia resulta clave la política de alianzas para distribuir pasajeros por América; incluso un acuerdo comercial, similar al que tiene con British, American Airlines y Finnair en el Atlántico Norte. Gallego y su equipo trabajan en ello y Latam, compañera en Oneworld, parece un socio ideal si las autoridades de la Competencia no se oponen a un pacto para compartir ingresos y operaciones.

Lo que parece claro es que no hay pastel para tanto comensal en un mercado como el establecido entre Europa y Latinoamérica, con discretas expectativas de crecimiento y rentabilidades por asiento menos atractivas que en las grandes rutas Asia-Europa-Norteamérica.

Ya en clave interna, la dirección de Iberia piensa en un nuevo ERE de carácter voluntario, de aplicación en 2016 y 2017, y está enfrascada en el rejuvenecimiento, y consiguiente abaratamiento, de su plantilla contratando nuevo personal (en el caso de los pilotos tras 11 años sin hacerlo).

La empresa ha protagonizado avances increíbles, pero los desafíos del sector aéreo no tienen fin.

 

 

 

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