Entrevista con Clemente González Soler

“Alibérico quiere crear un motor industrial en Huesca”

Clemente González Soler, presidente de Alibérico.
Clemente González Soler, presidente de Alibérico.

Compra empresas en dificultades para reflotarlas; reinvierte sus beneficios, y carece de deuda bancaria. Además, el gigante español de la transformación del aluminio Alibérico lanzó en 2011 un plan de internacionalización que promete triplicar en tres años la actual cifra de ingresos, hasta los 800 millones. Su presidente y fundador, el ingeniero aeronáutico gallego Clemente González Soler dirigió Alcan en España. Ya por libre, ha colocado sus planchas Larson en fachadas de medio mundo y su aluminio está presente tanto en el el catering que se sirve en un avión como en la tapa de un yogur o el envoltorio de un bombón. Sobre su mesa, el proyecto de apertura de una fábrica en Australia este mismo verano, y adquirir la quebrada planta de Alcoa en Sabiñánigo (Huesca).

Pregunta. Quiere tener una fábrica de aluminio en España para ganar acceso directo a la materia prima. Han pujado por la de Alcoa en Sabiñánigo (Huesca) y compite con dos ofertas más, ¿espera el desenlace a corto plazo?

Respuesta. Una pata de negocio del grupo es la de hoja fina y envasado, para la que tenemos varias fábricas y donde somos compradores de hoja fina de aluminio para transformar. La administración concursal ha seleccionado nuestra oferta para adquirir la antigua planta de Inespal, luego de Alcoa y por último del fondo Bavaria, en Sabiñánigo. Incluso recomendó la propuesta de Alibérico por razones técnicas y financieras. Espero que el juez adjudique la planta entre finales de este mes y primeros de abril. Comprarla es fácil, lo difícil es hacerla rentable.

P. ¿Qué propone?

R. Tenemos 40 años de experiencia y sabemos reflotar empresas. Este caso es parecido al de Inespal Conversión, compañía que compramos a la Sepi en 2001. Esta última, en Linares, ha sido reflotada y junto al centro de producción hemos levantado dos plantas más.

"Creceremos fuera de Europa hasta alcanzar en tres años el liderazgo mundial en paneles de aluminio, con una cuota del 10%”

Para Sabiñánigo queremos multiplicar la producción por tres, desde sus actuales 8.000 toneladas al año. Si nosotros compramos, vamos a crear un motor industrial de desarrollo y creación de empleo en Huesca.

P. ¿Por qué dejó de funcionar la planta de Sabiñánigo?

R. Debe producir 150 toneladas por persona y año, y está en unas 80. Al mismo tiempo se han disparado sus costes laborales, que están un 70% por encima del convenio del metal. Hay que recuperar productividad, ajustar los costes laborales a los del convenio provincial y ampliar la gama de productos. Eso se logra integrando la planta en una organización internacional que abra mercados a la producción. Ya hay clientes que han confirmado que duplicarán sus pedidos si la compra Alibérico.

P. Su grupo se mueve en una cifra de negocio de 250 millones y pretende superar los 800 millones en 2017. ¿Cómo lo hará?

R. Principalmente fuera de Europa, en zonas de influencia dólar, y a través de nuestras fábricas de composite de aluminio, bajo el paraguas de la filial Alucoil. Ahí donde somos tercer productor del mundo [tras Mitsubishi y 3A] y nuestro plan debería alzarnos al liderazgo mundial en tres años. Nuestras plantas están en España, EE UU, Brasil y Marruecos, y abriremos en agosto en Australia. Hoy destacamos por gama y calidad, pero también queremos hacerlo por cuota de mercado y pasar del cinco y pico actual al 10% global en paneles composite de aluminio.

P. ¿Dará entrada a nuevos socios?

“Se habla de una burbuja en Brasil y creo que ese país podría tener problemas en los dos próximos años”

R. No. El único accionista soy yo y en lugar de repartir dividendos reinvierto en mi empresa.

P. ¿Ha calculado lo que le costará ese liderazgo?

R. Es un tema más de despliegue comercial que de inversión en planta, donde ya hemos actuado. Nuestro trabajo ahora es convertirnos en la primera opción para los arquitectos y empresas de ingeniería. Puedo decirle que nuestros paneles Larson están ya en edificios singulares de todo el mundo. Además, hemos situado nuestros paneles Larcore en el sector del transporte e industria. Se trata del único panel del mundo que se fabrica en continuo, por lo que podemos hacer el suelo de un vagón de tren en una sola pieza. En nuestra planta de Miranda de Ebro (Burgos) producimos paneles tan grandes como puedan ser transportados y ya somos proveedores de varias navieras, de Talgo, Bombardier, Vossloh o Schindler.

P. Les queda producir en Asia...

R. Fallamos en una alianza que tuvimos con un socio local en India. Ahora estoy convencido del atractivo de Indonesia, por su crecimiento al 7%, sus 240 millones de habitantes, las comunicaciones y la estabilidad política y jurídica. Pero hoy nuestro reto es arrancar la planta de Melbourne (Australia), asentamiento desde el que atenderemos lo que allí llaman Australasia. Esa será la única fábrica de paneles de aluminio de Oceanía y el Pacífico Sur.

P. Abrieron el año pasado en Brasil. ¿Cómo es la experiencia?

R. Complicada. No le escondo que estoy preocupado por el entorno económico de Brasil. Se habla de una cierta burbuja, y creo que va más allá del sector inmobiliario. Ese país podría tener problemas en los próximos dos años pese a que no niego que sea una potencia, un mercado gigante desde el que pensamos proveer a toda Latinoamérica.

 

“A la reforma laboral le falta flexibilidad”

Clemente González Soler.
Clemente González Soler.

Pregunta. ¿Se están poniendo en España las bases adecuadas para la reindustrialización?

Respuesta. El Gobierno lo está intentando y todos deberíamos ayudar. Tenemos que atraer industria para crear riqueza y empleo estable. Este país debe basar su estructura económica en el turismo, el sector agroalimentario y la industria. Si nos convertimos en un país exclusivamente de servicios, nos moriremos.

P. Pero España vende energía cara. Quizás ha empezado por ofrecer costes laborales bajos...

R. Es verdad que tenemos la energía más cara, algo increible cuando nos sobra el 35% de la capacidad. También le diré que nuestro impuesto sobre el trabajo es el más alto de Europa: pagamos un 30% de cotizaciones sociales frente al 20% de media en el resto del continente. Y mi empresa debe cumplir cinco trámites burocáticos para exportar; las francesas tres y las suecas dos. Sacar un contenedor de España nos cuesta 934 euros, mientras los rivales europeos pagan poco más de 100. Ahí es donde se va la competitividad, cuando deberían abrirnos las puertas a la exportación.

P. ¿Le convence cómo ha quedado la reforma laboral?

R. No, aún le faltan detalles, y más en flexibilidad que en términos de costes. En España se judicializa todo y eso no puede ser.

P. Acaban de celebrarse elecciones en CEIM, ¿cómo ve el papel de las patronales?

R. Les sucede como a los sindicatos, se han quedado desfasadas. La mayoría de los empresarios nos sentimos muy lejos de ellas. Hace falta gente con ideas y con ganas de reformar. Y en el caso de CEIM le diré que la manera de elegir al presidente y a la junta directiva no me parece seria.

P. Es crítico con las patronales, pero suele hablar bien del Instituto de Empresa Familiar, de cuya junta directiva forma parte...

R. No tienen nada que ver. El Instituto es un organismo serio en el que están los grandes empresarios.