Antonio Pulido

'Lo importante este año no es crecer, sino el nivel de solvencia'

Anuncia que recortará a la mitad la cartera empresarial y la inversión inmobiliaria para diversificar en otros sectores, además de rotar las participaciones cada siete años.

'Lo importante este año no es crecer, sino el nivel de solvencia'
'Lo importante este año no es crecer, sino el nivel de solvencia'

La fusión de las cajas sevillanas El Monte y San Fernando cumple este fin de semana un año trepidante en el que Cajasol ha tenido que reorganizar su cúpula, combatir activamente la crisis y actuar contra las irregularidades detectadas en la etapa anterior. El presidente, Antonio Pulido, cree que está saliendo airoso de los tres lances y se concentrará ahora en reforzar la solvencia para que el derrumbe del ladrillo y la crisis tengan un impacto razonable en Cajasol.

PREGUNTA. A un año de la fusión y en plena reorganización interna, ¿en qué situación está Cajasol para afrontar esta dura coyuntura?

RESPUESTA. El contexto económico es muy diferente y necesitamos rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones, y esto lo tiene muy claro el nuevo equipo directivo. Tenemos una situación relativamente sólida en comparación con otras entidades. La caja va bien, hemos crecido un 18% en el primer trimestre, y lo que lastra el beneficio es el grupo empresarial consolidado, que ha registrado algunas pérdidas, y también la fuerte política de dotaciones que estamos aplicando. Seguiremos haciendo dotaciones conservadoras porque lo importante este año no es crecer, sino tener niveles adecuados de solvencia.

¿Hay un plan de choque para resistir la situación?

Hemos aplazado la elaboración del plan estratégico para terminarlo en lo que va de año, una vez que sepamos cual será el impacto de la situación en este año y podamos hacer previsiones para 2009. Se está trabajando en muchas medidas y el objetivo para este año será el control de la morosidad, el control del riesgo y la captación de pasivo, además de la consolidación de la fusión. Y ya para elmedio plazo tenemos que hacer una caja mucho más eficiente y productiva. Por ejemplo, hemos tenido que ralentizar los planes de expansión porque sería una irresponsabilidad en el actual contexto plantear un fuerte crecimiento, sobre todo fuera de Andalucía. Dijimos que íbamos a abrir 100 oficinas en tres años y por el momento se abrirán tan sólo 15 este año y la mayoría de ellas en zonas tradicionales.

La caja tiene una morosidad por encima del sector y una asignatura pendiente con la eficiencia ¿Qué evolución espera para este año?

Ahora estamos en un ratio de morosidad razonable, 1,4%, y el objetivo es terminar el año en torno al 2 ó 2,5%, en línea con las previsiones de las cajas. Yo me siento satisfecho con este dato porque el diferencial del que partíamos era mucho mayor y fruto de las medidas de control y gestión del riesgo hemos mejorado. Y la eficiencia, que deberá situarse en la media de las cajas, será un objetivo más a medio plazo, aunque ya hay avances. El departamento de racionalización del gasto que he impulsado está ayudando a ello. En cuanto al beneficio, tampoco el objetivo será el crecimiento, sino la solidez de la caja para que resista con solvencia la crisis. Ya tenemos una solvencia del 13%, dos puntos por encima del sector y este es ahora el ratio más importante de una entidad, por encima de la rentabilidad.

¿Se revisarán también la política de participaciones empresariales?

En el grupo industrial vamos a hacer un nuevo plan estratégico. Aunque esto ya lo decidimos antes la desaceleración, tiene ahora más sentido. Tenemos más de 200 compañías, algunas de ellas con participaciones muy pequeñas, y queremos reducir esta cartera amenos de la mitad y diversificar en distintos negocios en detrimento del ladrillo. Todo ello con un claro compromiso territorial con Andalucía.

¿Habrá más desinversiones inmobiliarias?

Las participaciones que tenemos en el sector inmobiliario las bajaremos todavía entre un 15% o un 20% más, de tal manera que las desinversiones en este sector llegarán al 50% con respecto a hace varios años, con el objetivo de entrar en otros sectores y diversificar, no de hacer caja. Entraremos en el sector medioambiental, agroalimentario o turístico y rotaremos las inversiones para no permanecer en una empresa más de siete años. Antes del verano queremos unificar todo el grupo empresarial en un holding.

¿Cómo terminará pagando Cajasol los excesos en el ladrillo?

A mi me cuesta hablar de crisis, yo creo que se está produciendo un ajuste del marco socioeconómico que redimensionará el sector del ladrillo. Y de aquí vamos a salir todos fortalecidos porque se dependerá menos de un sector. Nosotros venimos aplicando una reducción del riesgo inmobiliario desde que yo llegué a la presidencia porque había un exceso de concentración. La crisis del ladrillo evidentemente terminará lastrando las cuentas y todo el sector financiero está preocupado por eso, pero al mismo tiempo estamos dando soluciones. Sabemos que tenemos que ir en apoyo de esas compañías, hay que dar un margen de confianza. Tenemos preocupación, pero no de forma apocalíptica. Vamos a crecer en beneficios entre el 2,5 y el 5% dependiendo de las desinversiones.

¢Lombardero fue quien alertó de la situación de irregularidad¢

El presidente de Cajasol considera que la gestión de las irregularidades detectadas en la caja ha reforzado la imagen de la entidad.

¿Ve posible recuperar los 24 millones en los que se calcula el quebranto?

Yo creo que las medidas que se han tomado de forma unánime son una fortaleza para la caja y no una debilidad. Hemos hecho lo que marca la ley para que estas irregularidades no vuelvan a ocurrir y se ha demostrado que hay unos gestores que están velando con transparencia por los intereses y la imagen reputacional de la entidad. Se ha demostrado que el consejo fue presuntamente engañado. Y esperamos resarcir el quebranto patrimonial, pero eso ya no está en nuestras manos sino en las de la justicia.

La que fuera directora general de la caja cuando ocurrieron los hechos se mantiene en el staff. ¿Cómo valora su papel en la gestión de esta crisis?

María Luisa Lombardero tiene un profundo conocimiento del sector financiero y fue quien alertó sobre la situación de irregularidad y también ha ayudado a clarificarla. Le ofrecí dirigir la Torre Cajasol, ella no lo consideró y ahora forma parte del staff de presidencia ayudándonos con su experiencia.

Voces como UGT están cuestionando la reordenación directiva y hablan de una situación caótica...

Ese análisis está muy alejado de la realidad. Quiero interpretar que estas críticas responden a que próximamente hay elecciones sindicales y yo respeto las estrategias sindicales. Analistas objetivos como la CECA dicen que hay un cambio sustancial gracias a los cambios directivos. Y añaden que sin ellos estaríamos en una situación muy problemática.

Una fusión en equilibrio

El presidente de Cajasol defiende que el proceso de fusión sigue respetando el equilibrio pactado y se muestra optimista sobre su marcha: ¢empezamos a ver la luz¢. ¢Estoy muy contento del cambio de organigrama porque la caja avanza y las decisiones son mucho más rápidas¢. Asegura que el reparto de poder entre las dos cajas se mantiene en el nuevo staff, pero advierte de que a partir de ahora ¢esta no va a ser la prioridad¢.

Frente a los que le acusan de romper el acuerdo de fusión, asegura que ¢el equilibrio ya está garantizado en el consejo y en la asamblea y en ningún sitio está escrito que los órganos de dirección tuvieran que responder a ningún equilibrio¢. Afirma que se empiezan a desbloquear los puntos que más le preocupaban del proceso, aunque todavía hay que reforzar el área organizativo-tecnológica.

Comparte con la Junta de Andalucía la necesidad de nuevas fusiones, pero avisa que Cajasol necesitará de tres a cinco años para embarcarse en otra aventura.