Rafael Martín Sanz

'No soy responsable de la crisis de Avánzit, soy corresponsable y víctima'

Después de dos años y medio como presidente de Avánzit y más de la mitad de este tiempo luchando primero contra la suspensión de pagos y luego para levantarla, Rafael Martín Sanz dejó la semana pasada su cargo. Lo ha hecho, asegura, para facilitar una salida a la empresa. Su refugio ha sido Telson, la empresa en la que tenía un patrimonio que ya no existe al apostar por una fusión con Radiotrónica.

Pregunta. ¿Cómo ha llegado a esta situación una empresa que en 2000 ganó 28,9 millones de euros?

Respuesta. La idea era crear una empresa que tuviera las tres patas: tecnología, media y telecomunicaciones. A principios de 2000 se consideraba que ésta era la estructura ganadora, así que, a instancias de Radiotrónica, iniciamos desde Telson el proceso de fusión para crear Avánzit.

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P. ¿No se planteó ningún problema en ese momento?

R. Recibimos avisos de que Radiotrónica era una empresa con alguna deficiencia contable que podría darnos sorpresas. Andersen había sido el auditor hasta 1998, pero lo cambiaron y contratan a Ernst & Young. La operación la hicimos sobre una auditoría de Ernst & Young que manifestaba algún problema, así que le pedimos a Andersen que hiciera una revisión. Nos dijo que podría haber un agujero patrimonial que en ningún caso superaría una cifra razonable, entre 3.000 y 4.000 millones de pesetas.

P. Pero siguieron adelante.

R. Eran partidas dudosas, no es que fueran quebrantos. Y existía otra serie de plusvalías latentes que podían compensarlas. Nuestra impresión es que su situación estaba equilibrada, si no, no hubiéramos hecho la operación.

P. ¿Cuándo empiezan a ser conscientes de que la compañía tiene problemas?

R. A partir de 2001 empezamos a detectar serias deficiencias en los sistemas de control de Radiotrónica, muy especialmente en América Latina. En mayo cambiamos a todos los gestores, salvo Perú, porque apreciamos serias y graves deficiencias en la gestión de estas compañías y en el control de la gestión.

P. ¿Qué deficiencias?

R. Imprecisiones o errores en la contabilidad de partidas de los saldos de clientes o proveedores, gastos excesivos y no justificados, subcontrataciones no soportada por razones de mercado...

P. ¿Está hablando de fraude contable, de maquillaje de cuentas...?

R. Estamos hablando de mala gestión, claramente, por eso son sustituidos los gestores. Y todo esto ha pasado muy rápido, porque yo me incorporo a mi despacho en septiembre de 2000 y en primavera del año siguiente ya empezamos a detectar todo esto. En paralelo empiezan los mercados a contraerse, y esto nos pilla a contrapelo, porque nos habíamos endeudado para crecer.

P. ¿Qué papel juegan sus accionistas en ese momento?

R. Después del verano, Acciona nos advierte de que la crisis es importante y de que las medidas de control implantadas no van a buen ritmo, con lo cual inicia su retirada. Con la salida de Acciona se produce una contracción de todo el entorno bancario. Una empresa como Avánzit, con la estructura de deuda que tenía y sin el apoyo de un socio de referencia, despierta los recelos en un panorama bancario que además está totalmente atomizado, sin un liderazgo.

P. ¿No sospechaban los problemas de Radiotrónica?

R. Sólo en otoño de 2001 conocimos los verdaderos números, que no eran ni mucho menos los que habían contado al consejo. Para mí la contabilidad es algo absolutamente fiable, como el contador de la gasolina del coche. Si lo hubiéramos sabido, nos habríamos metido enseguida a arreglarlo.

P. Pero usted era el presidente...

R. No estoy excluyendo mi responsabilidad, estoy explicando lo que ha sucedido. ¿Mi error?, confiar áreas de gestión de la compañía a gente que no era de fiar.

P. ¿Por qué no ha iniciado acciones legales contra esos gestores?

R. Si tuviese pruebas de que ha habido un acto voluntario de manipulación de cuentas, hubiera ido a los tribunales, pero no las tengo. Creo que ha sido más bien torpeza, o eso quiero creer.

P. ¿Cómo se pasa de problemas contables a la suspensión de pagos?

R. Nos encontramos una compañía con unas cuentas terriblemente deterioradas, con un alto nivel de endeudamiento, sin un socio de referencia y con 43 entidades acreedoras. Luego se produce una diáspora de todos los consejeros, accionistas y responsables. Aquí todo el mundo sale corriendo. Es el símil del capitán y las ratas, porque son las primeras que salen. Y las entidades financieras se bloquean porque no hay un líder.

P. Usted ha dejado la presidencia de Avánzit para facilitar el acuerdo bancario.

R. Después de un año y medio así, cuando alguien te dice que encima puedes estar siendo un problema para la solución, decides dar un paso atrás y optar por pasar el relevo a otra persona.

P. Pero eso tiene dos lecturas. La que usted dice y la que interpreta que ha buscado acomodo en la única filial que no está en suspensión de pagos, Telson.

R. Yo no tengo ninguna vocación de empleado, después de haber sido empresario muchos años. ¿Me busco acomodo?, ¿de qué?, ¿de empleado? Yo no me voy de Telson porque los compradores exigen que o bien me quede o bien firme un pacto de no concurrencia. Todo mi patrimonio está enterrado en este grupo. Yo vivo de mi sueldo. Para mí no es cómodo estar aquí. He sido el dueño de Telson.

P. ¿Es la venta de Telson la única salida para Avánzit?

R. Necesitamos dinero y los bancos no nos lo dan, así que hay que vender activos. Quiero creer que hay salida, pero después de un año y medio peleando no estoy seguro. He dado todo lo que tengo, he perdido todo mi patrimonio, he hecho mi mayor esfuerzo, y lo he hecho en solitario. Ya más no puedo hacer, no me puedo inmolar en público, no soy el responsable de la crisis de Avánzit. La prueba está en que las empresas que aporté son las que siguen funcionando. No me considero el responsable, me considero corresponsable con otros muchos y víctima con otros muchos. Yo he asumido mi responsabilidad y otros no.