Nuevo modelo en el sector aéreo
El panorama competitivo aéreo europeo puede cambiar en los próximos años. Las aerolíneas denominadas de bajo coste -caracterizadas por una oferta de servicios simple, oferta de conexiones directas y costes operativos muy bajos- se prevé que alcancen en 2010 una cuota global del 25%.
Pese a que muchos expertos dudan que estas compañías (Ryanair, Easyjet, etcétera) puedan cumplir sus ambiciosos pronósticos de crecimiento, las aerolíneas de bajo coste serán capaces de mantener su posición competitiva en el largo plazo
La aviación comercial se encuentra actualmente en el medio de una severa recesión, caracterizada por cancelaciones masivas de vuelos, flotas inmovilizadas y reestructuraciones de personal.
Hasta ahora, el mercado europeo de aerolíneas ha descansado sobre cinco pilares: grandes compañías internacionales (Lufthansa, Air France, British Airways, etcétera), compañías nacionales (Swiss, Austrian AL, Alitalia, entre otras), sus competidores en el mercado local (British Midland, Spanair, etcétera), aerolíneas regionales (Eurowings, Air Lib) y compañías de vuelos chárter .
En el futuro surgirán en Europa tres grandes segmentos:
Primero, las grandes aerolíneas internacionales expandirán sus alianzas y su control sobre hubs centrales de tráfico aéreo. Continuarán dominando tanto los sectores de pasajeros de negocios intraeuropeos como intercontinentales.
Segundo, otras compañías capitalizarán su competitividad regional con alianzas como shuttle services hacia los hubs de tráfico aéreo. El futuro de estas aerolíneas dependerá de las estrategias adoptadas por las compañías que lideren esas alianzas.
El tercer gran segmento estará compuesto por las relativamente recién llegadas aerolíneas de bajo coste.
Las previsiones de crecimiento de estas últimas las posicionan como importante alternativa a las compañías tradicionales, y en contra de las tesis iniciales de que serían un fenómeno pasajero o que sólo lograrían imponerse en nichos de mercado.
Modelo de negocio. Las aerolíneas de bajo coste tendrán un éxito similar en Europa continental como el conseguido en EE UU y Gran Bretaña. Para el año 2010, habrán expandido su participación de mercado al 25% (actualmente estimado en un 5%), reemplazando a muchas compañías regionales tradicionales y aerolíneas de menor tamaño.
Deben su expansión a un diseño de negocios hecho a medida para cumplir con las necesidades de una gran parte de los pasajeros, que desean llegar a sus destinos en Europa de manera eficiente y a bajo precio sin tener que cambiar de avión.
El modelo consta de tres elementos fundamentales:
Producto simple: básicamente transporte, con servicio muy reducido a bordo, clase única, libre elección de asientos, ausencia por lo general de programas de viajeros frecuentes y de salas especiales para los pasajeros en los aeropuertos.
Sólo conexiones directas, sin transfers: punto a punto, utilización de aeropuertos regionales para competir además con otros medios de transporte (ferrocarril, carretera).
Bajos costes operativos: pocos servicios aeroportuarios; flotas homogéneas con utilización máxima de la capacidad; gastos generales muy bajos y estructuras de ventas con muy altos porcentajes de operaciones directas (vía Internet).
Como se aprecia, el modelo apuesta por un cambio en lo que significa la experiencia de viaje tradicional. Sin embargo, no debe estar reñido ni mucho menos, y aquí se presentan los mayores retos del modelo, con la calidad de la oferta y los servicios que conlleva ni con la puntualidad.
Posibles escenarios de respuesta. Para competir con el diseño de negocios actual se necesitarán recortes importantes de precio con la consiguiente gestión de costes y ampliaciones de capacidad en rutas específicas, como ha hecho Lufthansa en la ruta Berlín-Francfot tras la aparición de Germania. Esta opción, incluso si resulta efectiva a corto plazo, provocará grandes pérdidas y reducción del valor en muchas rutas a medio plazo.
O, por otra parte, abandonar (sub) mercados. Las pérdidas actuales pueden reducirse mediante la retirada sutil de los vuelos directos nacionales e intra-europeos. Pero esta estrategia no servirá si reduce la calidad del servicio para pasajeros de negocios en los grandes hubs de tráfico aéreo.
O bien competir con un nuevo diseño similar. Una tercera alternativa es desarrollar (o adquirir) una segunda marca con modelo de bajo coste. Este caso puede ser una alternativa válida si los negocios se mantienen perfectamente diferenciados para así poder lograr estructuras de costes competitivas e independientes. Otro punto crítico por ejemplo es la estrategia de captación del mercado con el fin de evitar por ejemplo la canibalización de segmentos rentables de uno u otro negocio o gestionar adecuadamente la capacidad de que uno se convierta en proveedor de clientes del otro.
Actualmente, el mercado se encuentra dividido, en su espectro más amplio, entre aquellos que buscan vuelos baratos y los que no son capaces de viajar sin un servicio premium y con amplia variedad de alternativas de transfer dentro de una red global, estando dispuestos a pagar un sobreprecio por ello.
Las líneas aéreas con modelos tradicionales deben decidir entre enfocarse en estos clientes y extraer el máximo valor de ellos o enfrentarse por un mercado para el que necesitan unas capacidades que no están al alcance de todos. Si no se miden, las consecuencias pueden ser graves.