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Por qué hay líderes digitales y empresas rezagadas

Dos investigadores del MIT ponen de ejemplo a una empresa española, BBVA

Hay empresas y empresas. En la nueva era digital la diferencia está clara: las hay que asumen un liderazgo tecnológico claro y las que se han quedado rezagadas. Dos investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT), Peter Weill y Stephanie Woerner, han analizado 413 empresas y extraído las características que distinguen a una empresa digital y a sus líderes, de otras que se han quedado atrás en la revolución tecnológica. Por ejemplo, las organizaciones más avanzadas demostraron siete veces más innovación, el triple de rentabilidad y una experiencia de cliente de un 38% mejor, en comparación con las menos desarrolladas.

Lo que diferencia a unas organizaciones de otras se puede resumir en tres aspectos. En primer lugar, prioridad digital, esto significa que los empleados de las empresas digitales líderes piensan en digital en primer lugar, en todos los aspectos, además de en cómo mejorar la experiencia de los clientes, del equipo y de las operaciones que efectúan por medio de la digitalización.

Pero no solo el director de sistemas de información, de desarrollo o el de marketing son los que dan prioridad a lo digital, sino todos los integrantes de la organización. Los directores de los sistemas de información de las empresas líderes digitales dedican el 52% de su tiempo a la innovación, mientras que el resto solo lo hacen el 16% de su tiempo. El resultado es que las empresas líderes digitales son polivalentes: pueden innovar y al mismo tiempo reducir la complejidad, los costes y el tiempo en que sus productos llegan al mercado, afirma el estudio, elaborado por Peter Weill, presidente e investigador senior del Sloan Center for Information Systems Research del MIT (CISR).

En segundo lugar, las empresas digitales operan como una plataforma de servicios conectada e identifican posteriormente sus joyas de la corona, aquellas capacidades fundamentales que hacen grandes a las empresas y las ponen a trabajar en conjunto. Por ejemplo, las empresas líderes digitales tienen un 44% de sus capacidades centradas habilitadas para funcionar con la interfaz de programación de aplicaciones, (abreviada como API en inglés: Application Programming Interface), un sistema que permite conectar con socios externos. Las organizaciones menos avanzadas digitalmente solo tienen un 19%.

El último elemento diferenciador tiene que ver con la coordinación digital, los pioneros diseñan todas sus iniciativas digitales para cumplir un objetivo empresarial mayor. Por ejemplo, ofrecer una experiencia de cliente multiproducto integrada. Posteriormente realizan iteracciones y aprenden de ese proceso. Por el contrario, las empresas más remolonas son lentas para invertir y tienen problemas para rentabilizar y coordinar esfuerzos.

Un modo eficaz de centrar los esfuerzos digitales en este mundo tan cambiante es amplificar la voz del cliente al interior de la empresa, y eso es una tarea de todos. Por ejemplo, en las empresas líderes digitales el director de sistemas de información y de desarrollo dedican el 24% de su tiempo a aprender de los clientes externos, mientras que en las otras organizaciones esa cifra es del 15%.

Dentro de esa coordinación digital, las que van en cabeza digitalmente también colaboran a través de silos para proporcionar a los clientes una experiencia multicanal y multiproducto. Y son los directivos de estos departamentos tecnológicos los que se coordinan con los socios internos, a través de presupuestos que asignan el 52% del gasto digital de la empresa al presupuesto del área de tecnológica, mientras que las que suspenden en esta asignatura solo asignan el 35%, con el riesgo de acabar generando una deuda técnica adicional en el futuro.

“Nos gustan las grandes empresas, su creación de valor y sus retos. A una empresa ya no le basta con ser rentable, unos buenos beneficios la convierten en blanco de la economía digital”, explican en un artículo Weill y Stephanie Woerner, investigadora del MIT CISR. Entre las organizaciones que ensalzan en su estudio se encuentra una española, BBVA, a la que citan como ejemplo de la transformación digital de un gran banco.

El banco que interiorizó el cambio

Francisco González, en el MIT
Francisco González, en el MIT

La transformación digital requiere un único equipo, con un único plan. Es algo que interiorizó BBVA para llevar a cabo su plan de digitalización. Por ejemplo, los grupos de tecnología, unidades de negocio, productos, departamento legal y experiencia del usuario anteriormente independientes, ahora cooperan en los scrums (desarrollo de software), por lo que la empresa crea soluciones más rápidamente. Ser digital también implica la creación de nuevas funciones que necesitan el mejor talento tanto dentro como fuera de la empresa. Esta siempre ha sido una prioridad para el presidente de la entidad financiera, Francisco González, que ha participado en la elaboración del estudio del MIT.

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