Huergo: “Las empresas ya no velan por las carreras profesionales”
Para el director general de Lee Hecht Harrison, Marcos Huergo, la iniciativa debe ser del empleado
Marcos Huergo (Oviedo, 1970) inició su carrera profesional en la Universidad de Oviedo, donde se licenció en Ciencias Económicas y Empresariales. Programa de doctorado, PDA. Tras dos años de profesor en el departamento de dirección de empresas, decidió saltar al sector privado. Trabajó en Analistas Financieros Internacionales con Emilio Ontiveros, luego entró en la SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales). Se puso en contacto con los recursos humanos por un encargo del Ministerio de Industria, que le mandó hacer un estudio de reestructuración de las comarcas mineras. Tras 12 años en el sector, fichó hace menos de dos por Lee Hecht Harrison, la firma de desarrollo de talento y transición de carreras profesionales (outplacement) del grupo Adecco. Desde hace unos meses es su máximo responsable en España.
¿Qué objetivos se ha marcado en su nuevo puesto?
Estamos en un proceso de transformación apasionante. Nuestra compañía está muy enmarcada en la reestructuración de empresas y en transición de carreras profesionales: aportamos valor a la hora de facilitar la transición en la carrera de las personas, ya sea en despidos individuales o colectivos. Somos el primer operador mundial en ese segmento. Ahora queremos reposicionar la marca hacia soluciones más estratégicas, que vayan más allá de los ámbitos que tocábamos hasta ahora.
¿A qué se refiere?
Estamos bien reconocidos en el mercado como la empresa de referencia en procesos de recolocación de profesionales. Pero tenemos más soluciones. En los años 2000 se acompañaba al profesional durante el proceso, hasta que se volvía a instalar en una cierta estabilidad. En los últimos años, tras la crisis de 2008, con los cambios tecnológicos y generacionales que estamos viviendo, hemos entrado en una situación en la que, en vez de una curva, tenemos una espiral: el cambio es continuo. Para que las organizaciones se adapten a ello hay que lograr que las personas asuman esa situación de cambio constante y sean capaces de ir adaptándose a las nuevas necesidades
¿Cómo se hace eso?
"La gestión de recursos humanos se debe centrar en entender a su personal. Se trata de que los trabajadores aporten el máximo durante los años que pasen en la organización”
Lo primero es ayudar a los directivos a liderar ese proceso de cambio, para que sean el motor de la nueva situación, y hacer lo mismo con los mandos intermedios, para que hagan de correa transmisora del cambio. La segunda medida tiene que ver con el liderazgo: es importante dar herramientas a los líderes para que puedan impulsar los cambios que requiera la organización. Luego está la recolocación: ayudamos a que las personas que salgan tengan opciones de recolocación en el mercado laboral. Y, por último, quienes se incorporan como consecuencia de esos cambios deben ajustarse a los métodos de trabajo. También trabajamos el engagement y la fidelización de los empleados.
La gente ya no pasa demasiados años en una misma compañía. ¿Sigue saliendo a cuenta dedicar recursos a construir carreras profesionales de empleados sabiendo que probablemente no acabarán su vida laboral en la empresa?
La situación que describe es una realidad. Uno de los puntos calientes del liderazgo es la confrontación intergeneracional. Hay que entender las necesidades de cada uno y centrarse en conseguir el compromiso de las personas durante el tiempo que sea. Por eso la gestión del personal debe cambiar, se ha de centrar en ver cómo son las personas. La aportación de valor puede producirse en menos tiempo. Se trata de que den el máximo durante los años que pasen en la empresa.
Eso supone un gran cambio de mentalidad.
Ha habido un cambio de paradigma. Hasta ahora era el departamento de recursos humanos quien iba diseñando la carrera profesional de las personas en la organización, por lo que el papel del empleado era más limitado. Ahora la carrera profesional pasa a ser responsabilidad de cada uno. Al trabajador le toca coger las riendas, entender qué es lo que le motiva y saber qué es lo que tiene que marcar su desarrollo profesional. Hace falta crear un entorno laboral en el que esa autonomía sea reconocida. El desarrollo profesional ya no es tan vertical: antes se entendía como una escalada en la jerarquía, mientras que ahora el movimiento puede ser horizontal, con nuevas funciones o asumiendo nuevas responsabilidades.
¿Hasta qué punto puede recolocarse un trabajador en otra área sin que pierda valor añadido?
No hay que centrarse en lo que se venía haciendo, sino en lo que se sabe hacer. Hay sectores que pueden estar relacionados. El de la automoción, por ejemplo, se ha adaptado bien a la crisis gracias a su gran flexibilidad para adaptarse a los cambiantes volúmenes de trabajo. Eso es exportable a un gran número de industrias.
¿Qué valora más un trabajador para seguir en una compañía?
Además del sueldo, creo que es importante dar autonomía, ofrecer la posibilidad de poder desarrollarse dentro de la empresa. Eso es fundamental.
La digitalización está dejando obsoletas muchas profesiones. ¿Cómo se puede reconvertir a alguien cuyo perfil caiga en esa categoría?
Cada cual debe tomar las riendas de su propia carrera para evitar que eso suceda. Tenemos que trabajar nuestra empleabilidad. Debemos ser conscientes de que debemos gestionarla nosotros. Si no, el periodo de readaptación es mucho mayor.
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