Todo lo que una pyme debe saber para invertir en el Golfo Pérsico
Pese al revés del petróleo, Arabia Saudí, Catar, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait u Omán necesitan proyectos de infraestructuras en las áreas de educación, sanidad, energía, agua o depuración
Llevar una empresa de un tamaño mediano o pequeño al terreno internacional es un paso que el empresario debe emprender con cuidado y teniendo en cuenta una multitud de factores. El encuentro entre expertos del sector e integrantes del mundo empresarial español, La empresa española en el Golfo Pérsico: Arabia Saudí, E.A.U., Catar, Omán, Kuwait, permitió a los asistentes hacerse una idea de los riesgos, las oportunidades, las regulaciones necesarias y el camino a seguir para lograr internacionalizar con éxito una pyme española en los países de la esta región.
La región cuenta con una población de 48,7 millones de habitantes, un crecimiento anual del PIB de alrededor del 1,6%, una renta per cápita de 33.734 dólares anuales (31.382 euros), una tasa de paro del 4,7% y una economía con necesidad de diversificación debido a la dependencia del petróleo. Las mayores reservas del mundo de gas y petróleo han traído durante años grandes flujos de dinero, provocando que los países de la zona sean los que más capacidad inversora poseen, al contar con los mayores fondos soberanos del mundo.
Para establecerse en el Golfo, una pyme debe investigar el mercado, hacer contactos a través de visitas oficiales y detectar cuáles son sus factores de competencia, aconsejan los expertos
Sin embargo, el descenso en los precios del crudo, junto con las guerras en Siria y Yemen, ha provocado cambios profundos. Los países del Golfo han dejado de tener superávit y los grandes proyectos de construcción han quedado paralizados. Hussein Balaghi, el director general del grupo especializado en inversión en la región Mena Business, asegura que “hay un cambio en la zona, no es una crisis, es que lo que pasaba no era normal. Antes los Gobiernos no sabían qué hacer con el dinero, debido a los precios del petróleo, e hicieron un plan a medio plazo que con la bajada de los precios se ha visto modificado, pero no anulado”.
A pesar del cambio en el panorama, Balaghi opina que la región sigue ofreciendo multitud de oportunidades para las empresas, “los países del Golfo Pérsico siguen necesitando una fuerte inversión en infraestructuras, tanto en construcción, en educación, en sanidad, energía, agua, temas de depuración, desalinizadoras...; cada dos tres meses suelen haber licitaciones de este tipo, parece que hay una parada, pero es una parada previa a un rearranque diferente, ya que no va a haber el mismo tipo de proyectos, pero sí que habrá proyectos”.
Para Hussein Balaghi, lo primero que tiene que hacer una pyme que quiera establecerse en el Golfo es “investigar el mercado, ver si lo que vende es factible o no es competitivo, empezar a entrar en contacto a través de visitas oficiales, preparar una agenda con posibles clientes y colaboradores y de allí coger un feedback directo desde el terreno; tienes que detectar cuáles son los factores de competencia, si tienes que competir por precio, marca, nombre o calidad”, concluye.
La mayoría de proyectos que se ofertan en estos países son “PPP”. “Quiere decir Public Private Partnership, el Estado es tu socio, te da la concesión pero no pone dinero, tú inviertes y, al cabo de 20 años, se le transfiere al Estado, lo suele ser un capital venture. El BOT es parecido: construyes, operas y luego lo vendes al Estado”, detalla el experto de Mena.
Entender la cultura, clave
Los expertos del sector coinciden en señalar que uno de los factores claves a la hora de tener éxito en la región es comprender su cultura y adaptarse a ella. Su cultura es radicalmente diferente a la española y eso se refleja a todos los niveles. En los países del Golfo, la forma de entender los negocios, cómo conseguir las licitaciones, la forma de trabajar e incluso el paso del tiempo, es visto de otra manera.
El mayor choque que sufre un empresario llega a la hora de gestionar los recursos humanos. La cuestión es todo un quebradero de cabeza, ya que tanto la mano de obra cualificada como la más básica debe ser traída desde fuera, con todos las diferencias culturales que implica para esos trabajadores y todos los desafíos tanto burocráticos como organizativos que traen al equipo de recursos humanos.
Es importante saber gestionar los recursos humanos, ya que tanto la mano de obra cualificada como la más básica debe ser traída desde fuera
“En Arabia Saudí no hay mano de obra, la mano de obra es toda india y filipina, el país está formado por 18 millones de saudís y 9 millones de extranjeros, de los cuales casi todos son mano de obra. Hay trabajadores saudís que trabajan en la Administración pública o de PRO (particulares que se dedican a gestionar licencias o visados en las propias oficinas públicas) haciendo gestiones para empresas; no hay mano de obra de construcción, no encontrarás un saudí en una fábrica o poniendo traviesas, ya es una norma”, explica Balaghi.
Además del hecho de la ausencia de mano de obra, existe una “cuota de saudización” que obliga a las empresas a que el 12% de los empleados sean saudíes, lo que se convierte en un problema. En la mayoría de los casos, según fuentes del sector, las empresas terminan pagando a los saudíes a cambio de que no vayan a su puesto de trabajo, pues generan problemas a la compañía.
José Luis Arenas es el director de recursos humanos de FCC del consorcio Metro Riyadh Fast y, como tal, tuvo que afrontar todos esos problemas: “La concepción del equipo de recursos humanos es radicalmente diferente a como opera en España. En Arabia es una gestión de 360 grados, el equipo de recursos humanos se encarga de todo lo que afecte al empleado desde el primer momento en el que pone un pie en Arabia, hasta que vuelve a su país, pues es responsabilidad de la compañía”, detalla.
A parte de considerar el precio, la profesionalidad y la seriedad como en España, en los países de la zona se valora la cercanía y los lazos personales a la hora de conceder licitaciones o hacer negocios. “No esperes que te contesten a un correo electrónico con la rapidez a la que estamos acostumbrados, si quieres hacer negocios, tendrás que ir allí y hacerlos cara a cara”, señala Balaghi.
En estos países del Golfo, algunos de los Gobiernos no cobran impuestos -al menos por el momento- a sus ciudadanos. Pero se están movilizando, ya que buscan interponer un sistema impositivo en 2018. Balaghi ve el acontecimiento como toda una oportunidad para las empresas españolas: “El hecho de que vayan a introducir ahora impuestos, también genera oportunidades de negocio en el campo de la tecnología de la información o en consultorías, necesitan un know how que no tienen, necesitan de sistemas que no tienen y en el cual a nivel europeo estamos más avanzados”.
Sin regla general para exportar
Si bien establecerse en el país es una cosa, la exportación es otra bien distinta. Balaghi comparte los pasos a seguir para exportar un producto hacia el Golfo Pérsico. “Tiene que ser un producto o servicio distinguido, que se venda solo ya sea por su precio o por su calidad”.
Pero no siempre todo depende del producto, la suerte juega un papel muy importante: “A veces es por casualidad, viene alguien importante, una princesa, y está comiendo en un restaurante y pregunta que quién fabrica los manteles, porque le han gustado. Pueden pasar estas cosas, he conocido casos de gente que va a un hotel, ve un spa y después solicita uno igual en su palacio y empieza la empresa a vender allí en el país; no hay una regla general”, sostiene el director de Mena.
“Si quieres empezar de cero a vender, tienes que tener un proyecto especial, distinguido; si vas a vender lo mismo, tienes que tener alguien en el país que recorra los sitios de potenciales clientes y si se opta por esa opción; supone los mismos costes tener alguien allí o viajando cada mes, hay que invertir, las compras no vienen solas”, resume Balaghi.
La importancia del socio local
En Mena Business aseguran que la estabilidad jurídica es buena: “Realmente existe un sistema judicial correcto, no es favorable a los locales. Las leyes jurídicas no se cambian mucho, ni se hacen de un día para otro, se cambian las laborales, de inversiones, administrativas”, garantiza el director general de la compañía Hussein Balaghi. Además, se potencia el arbitraje internacional en países neutrales desde los últimos años.
Otra característica muy importante a la hora de hacer negocios es la cuestión burocrática. A menudo, aunque no de una forma similar en todos los países, los procesos burocráticos se eternizan y el empresario que apueste por la internacionalización debe concienciarse de que un proceso puede durar un mes o una semana. Para combatirlo, las empresas acuden a personas locales que solucionen el problema en el menor periodo de tiempo posible.
La figura del socio local es muy importante en el Golfo Pérsico, a pesar de que en el caso de Arabia no es obligatorio. Sí lo es, por ejemplo, en los Emiratos Árabes Unidos. Una mala elección del socio local puede dar infinidad de dificultades e incluso echar por tierra la internacionalización.
“Genera muchos peligros, puede bloquear el país como hayas montado con él una empresa y no llegues a un acuerdo o no liquides lo acordado. En algunos casos se llegan a acuerdos, pero si él no quiere salir, bloquea, porque no puedes operar en el mercado con el mismo nombre. Hay muchos casos de juicios de demandas con empresas españolas que han firmado algo con el socio que este lo entiende como una exclusividad, pero que luego han firmado otro contrato en otro lado y les ha demandado”, explica Balaghi.
La firma indica que a la pyme le gusta tener un socio porque ahorra tiempo y dinero en el proceso de inversión. Al tratarse de un punto crítico de la internacionalización, hay que buscar el método para optimizar la selección del socio local: "Tiene que ser de confianza. Hay que buscar socios que estén trabajando con otras empresas españolas y que hayan demostrado ser de fiar. Ver qué sensación da, cómo te sientes de cómodo, probar a trabajar con él antes de nada, ser novios antes de casarse”, aconseja Balaghi, cuya consultora ayuda a las empresas a buscar clientes y proyectos desde el principio.
Una de las pymes que asesoraba Mena -nombre no divulgado- consiguió internacionalizar su negocio con éxito y desbancar a Panasonic en Arabia Saudí. “Era el único fabricante que había de tubos de acero para instalaciones eléctricas y nosotros llevamos una empresa hace seis años y les ha ido muy bien, porque Panasonic no fabricaba, importaba, y la empresa española empezó a fabricar allí, lo que la convirtió en un éxito”.
En Arabia existe una ley antidumping, que consiste en que cuando una empresa fabrica sus productos en el país y una extranjera importa desde el exterior un producto similar o parecido, se le aplica un mayor tipo impositivo a la extranjera. “Normalmente las aduanas son el 5%, pero si construye una fábrica nacional puede exigir que sea el 20%. Hubo dos fábricas de tubos que se pusieron de acuerdo y pidieron al gobierno que interpusiera aranceles a Panasonic”. A pesar de que la empresa cerró en España, mantuvieron su participación en Arabia, donde todavía siguen cosechando beneficios.
Balaghi concluye que las pymes deben ser realistas a la hora de tomar la decisión. “Saber si tienen capacidad interna para salir, si tienen capital que invertir a fondo perdido, que tengan capacidad de recursos humanos y de tiempo para afrontar este proyecto porque no es fácil”.
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