Jaime Echegoyen: “Los equipos deben ser un cúmulo de líderes”
El ejecutivo se define como un hombre “constante"
Jaime Echegoyen (Madrid, 1956) se define como un hombre “constante". Su trayectoria profesional y personal transcurre en un cauce de normalidad. Toda su carrera financiera en Bankinter y Barclays la debe aplicar en su reto actual como presidente de Sareb.
¿Cómo entiende el liderazgo? ¿Qué cualidades configuran a un buen líder?
En mi opinión, hay determinadas cualidades que tiene que tener siempre un buen líder. Debe ser capaz de fijar un objetivo común que guíe a todos los componentes de su equipo. Debe inspirar confianza, y ser un buen transmisor de ella gracias a una buena comunicación, que considero clave. Esta debe ser recíproca, es decir, el líder debe tener capacidad de transmitir sus mensajes, pero también de escuchar a los miembros de su equipo. Además, el líder ha de actuar con toda la determinación necesaria, después de haber realizado un análisis razonado. Y también creo que es importante mantener siempre un espíritu crítico. El liderazgo, por tanto, debe ser el ejercicio pleno de todas estas capacidades, y quizá algunas otras. Ha de estar proyectado sobre un equipo, que debe ser concebido como un cúmulo de líderes.
¿Tiene un modelo de líder? ¿De quién ha aprendido más?
A lo largo de mi carrera profesional ha habido gente que me ha ayudado, que se ha convertido en una referencia para mí, con características de liderazgo que valoro. De todos aquellos con los que he trabajado directamente, hay dos personas que han supuesto algo especial, que han sido mis jefes, me han influenciado y me han ayudado a convertirme en el profesional que soy hoy en día. Los dos tenían características similares: tenían la determinación en la mano y eran generosos a la hora de dejarte crecer. He tratado de aprender de estas dos cualidades, en la medida de lo posible.
En su trayectoria profesional, ¿cuál ha sido su reto más complejo? ¿Qué aprendió de esa experiencia?
El desafío más duro –aunque no sea el más complejo– ha sido tener que decirle adiós, por la crisis o por circunstancias de la vida, a personas con las que trabajaba directamente. Es muy duro tener que despedir a alguien que conoces y de quien conoces sus circunstancias. Y pese a la dureza de la situación, aprendes varias cosas. Una, quizá la principal, es que la gente es mucho más generosa de lo que uno piensa, incluso cuando las circunstancias le son adversas. La segunda es que hay ocasiones en que uno, por imposición del guion, o porque así lo impone el entorno empresarial, tiene que tomar decisiones que no comparte, o tiene que hacer renuncias por el bien del proyecto empresarial. Una última lección, también muy importante, es que en este mundo empresarial existe una enorme volatilidad, y que uno mismo es susceptible de verse en la misma situación y sufrir lo mismo.
¿Cuáles son sus retos tras la crisis? ¿Son distintos de los que tenía antes?
Digamos que la crisis me ha pillado ya en una edad madura y, por tanto, con capacidad de hacerle frente con más filosofía. Ahora me dedico a un negocio diferente a lo que había hecho antes, pero hay una cosa que no ha cambiado, y es lo que respecta a la gestión de personas. Eso sigue siendo lo mismo. Mi reto ahora mismo, desde Sareb, es gestionar un negocio que es monoproducto, con una cartera que debe ser liquidada en un tiempo determinado, que tiene una vida finita. Y eso obliga a gestionar los equipos de una determinada manera. Te obliga a tener a la gente motivada
¿Cómo balancea el corto y el largo plazo? ¿Qué importancia dedica a la visión de futuro? ¿Y al sentido de misión?
El sentido de la misión es algo muy importante en Sareb, porque somos de las pocas empresas, si no la única, que tiene establecido su mandato en un real decreto, por un acuerdo alcanzado con las autoridades internacionales. Por tanto, sabemos lo que tenemos que hacer, aunque no tanto cómo. Y eso es algo envidiable. En este sentido, trabajamos para el largo plazo, para cumplir nuestro mandato, pero haciendo frente a los problemas que surgen en el corto plazo, con la urgencia de resolver los obstáculos que se nos van presentando en el camino. Por lo tanto, la visión a corto es sobre todo la de la urgencia, de ir aprendiendo sobre la marcha, para resolver las cosas que van saliendo al paso. Podríamos decir que nuestra visión a largo plazo es la suma de muchos cortos plazos.
¿A qué dedica su agenda?
Pues el 80% de mi tiempo lo dedico a estar en contacto con el negocio y con las personas. Y el restante 20%, a mis stakeholders, a los grupos de interés con los que trabajamos, clientes, gente que tiene algún problema, etc. Y si pienso en las cosas a las que no llego, pues hay un montón de ellas. Necesitaría jornadas de 48 horas para poder hacer todo lo que quiero, como estar con mi familia, o dedicar más tiempo a la reflexión, a pensar.
¿Cuáles son las claves para dirigir a su equipo?
Se podrían resumir en dos palabras: transparencia y disponibilidad. Y hay un tercer valor que creo importante, que es inspirar credibilidad. Para que el equipo trabaje según tus valores, hay que predicar con el ejemplo.
