Cuando el consumidor toma las riendas

La tecnología ha cambiado las interrelaciones. Las empresas ya no eligen a quién vender, son los clientes quienes deciden qué comprar.

¿Sabía que de no haber sido por usted Coca-Cola nunca hubiera lanzado su versión light? ¿O que los momentos en los que nos tomamos unas cañas han definido la estrategia de cerveceras como SAB Miller, que han elaborado líneas de cerveza para cada ocasión?

Estamos ante una gran revolución en la que los bienes primarios o commodities, en términos anglosajones, han pasado a un segundo plano. Esto hace que los consumidores busquemos cada vez más productos y servicios especializados y seamos nosotros quienes tomemos las riendas de las estrategias de producto de las empresas.

“Hemos pasado de consumidores a prosumidores”, explica Carlos Escolies, director de mercado residencial de Gas Natural Fenosa. En otras palabras, las empresas ya no deciden a quién vender sino que “es el consumidor quien elige a quién quiere comprar”.

Durante el Foro anual sobre Gestión de riesgos para mejorar la rentabilidad de las empresas, organizado por Simon Kucher, Escolies señaló que el nuevo consumidor se caracteriza, entre otras cosas, por ser ecoconsciente. Los valores sociales en auge han roto con el paradigma de que el precio es lo que prima a la hora de tomar una decisión de compra. “Ahora no compramos por comprar, sino que queremos pagar por algo”, explicó. La propia Gas Natural Fenosa es ejemplo de ello y tras estar un año y medio con el mejor precio en internet, “los clientes no contrataron más”.

A esta “mutación en los hábitos de consumo” se añade la irrupción de las nuevas tecnologías que ha obligado a las compañías a diseñar planteamientos y formas de interrelacionarse distintas. Así, ya no cabe imaginar que las empresas no tengan presencia en las redes sociales, y no porque se venda más, sino porque “hay que estar para existir”.

Además, la hoja de ruta de aproximación al cliente es cada vez más experiencial y “ha de basarse en el enamoramiento, creando una relación consistente, conveniente y continua. Ya no vale el aquí te pillo y aquí te mato”.

Precisamente, de esto saben también mucho en Affinity. La compañía de alimentación para mascotas que cuenta con presencia en más de 70 países y factura más de 500 millones de euros al año, ha sido pionera en el diseño de lo que podría denominarse estrategias desde el consumidor para el consumidor, que en su caso son perros y gatos.

Jordi Junyent, director general de la compañía en España, insistió en que una de las claves que les ha llevado a liderar su sector ha sido “el gran conocimiento del consumidor a partir de la investigación continua de las tendencias y de sus necesidades”.

Consejos de Affinity

Saber escuchar no es la piedra filosofal. Este pilar necesita acompañarse de procesos de innovación constante así como centrarse en aquellos productos y servicios en los que se puede aportar algo que vaya más allá. “Nos centramos en vender valor”, insistió Junyent.

 

Para ello, y regado con “altas dosis de paciencia”, en Affinity aplican la geometría del desarrollo. El modelo tiene tres premisas clave:

 

Rectangular, en la que “queremos llegar a los hogares a través de plataformas donde la gente elige”. Estas son variedad de productos, diferenciación de precio, venta de proximidad y comercio electrónico.

Triangular, “lo que vendemos tiene que aportar valor y todos tienen que ganar”. Mascota, vendedor y compañía obtienen un provecho diferencial que se completa con el carácter asequible y global.

Hexagonal, que consiste en simplificar la ejecución comercial conjugando y haciendo consistentes las propuestas de todos los agentes implicados.

 

Atacar la innovación

“Tenemos que crecer rentables. Sí o sí”, Eduard Bonet socio de Simon Kucher hablaba claro. Crecimiento que parte, además, de la ruptura de paradigmas, entre ellos el de ser eficientes vía costes, o lo que es lo mismo evitar meter la tijera a la plantilla o a los recursos. La fórmula funciona, y así se puso de manifiesto durante el Foro anual sobre Gestión de riesgos para para mejorar la rentabilidad de las empresas organizado por Simon Kucher, donde se relataron los casos de éxito de empresas como Danone, con sus snacks, o Gallina Blanca, con sus Yatekomo. Según Bonet “estamos en posición de buscar rutas de crecimiento y rentabilidad” y para ello es necesario “atacar la innovación desde un nuevo enfoque diferencial, que pasa por desarrollar estrategias de comunicación de valor y mejora de la negociación frente a las tradicionales de reducción de costes.