En busca del mejor ejecutivo

Una extensa red de contactos no garantiza el éxito en la carrera Un buen perfil puede destruirse por pequeñas carencias

Errar en la búsqueda del profesional que se necesita es uno de los mayores fallos que una empresa puede cometer. Más aún cuando ese perfil va a ocupar un puesto directivo, y el futuro de la compañía va a depender, en buena parte, de su trabajo. Por ello, el proceso de selección de un alto ejecutivo es una ardua tarea que no debe menospreciarse, a la que hay que dedicar tiempo y esfuerzo. “Equivocarse en una búsqueda pesa más a la organización que estar más tiempo del esperado averiguando cuál es el perfil ideal”, explica José Medina, presidente en España de la empresa de búsqueda de alta dirección Odgers Berndtson. Y aunque este tarea se alargue en el tiempo, es imprescindible respetar los ritmos, para analizar en profundidad a los candidatos y ver cuáles son sus virtudes y sus defectos, algo que actualmente se ha vuelto más importante que nunca, y marca la diferencia entre el valor de un ejecutivo y otro en el mercado.

“Los miembros de una organización están cada vez más formados, tienen más aspiraciones profesionales y ganas de participar. Los empleados entran a la plantilla de una forma diferente a la de hace unos años, por lo que hay que saber responder de una forma acorde a la situación”, afirma Sandalio Gómez, profesor de dirección de personas en las organizaciones del IESE. Saber gestionar y responder a esta realidad necesita de los líderes adecuados.

Precisamente, porque el perfil de las empresas es diferente, y todo apunta a que va a seguir evolucionando, saber dirigir a las personas de forma correcta es una de las aptitudes que más cotizan en un directivo. “Al fin y al cabo, de su labor depende el trabajo de un departamento o un sector completo de la empresa”, añade Gómez. Pero este tipo de perfiles, completos y preparados, hoy brillan por su ausencia. “Son habilidades que cuando realmente se tienen no pasan desapercibidas, y por eso las grandes compañías se pelean por estos profesionales”, explica el docente.

Todos estos cambios en el mercado y en el ecosistema corporativo han provocado que las capacidades de los buenos ejecutivos resalten y se vean a distancia. No obstante, esta situación marcada por el cambio, derivado de la globalización y la irrupción de las nuevas tecnologías, y la incertidumbre constante, ha llevado a que no solo sean las virtudes las que sean tenidas en consideración, sino también esos puntos de mejora que devalúan la imagen del directivo. A muchos de ellos, este cambio les ha pillado de imprevisto y no han sabido adaptarse a la nueva tesitura. “Y es aquí donde las carencias se vuelven mucho más llamativas y destruyen el perfil que el profesional se había labrado”, argumenta Gómez. El inmovilismo y el miedo a los nuevos retos son, según los expertos, la mayor mancha que puede haber en la trayectoria de un directivo. Sobre todo, porque su liderazgo, o falta de él, se va a contagiar en el resto de sus subordinados. “Por eso, lo que buscan las compañías son candidatos con competencias de desarrollo transformacional y liderazgo, que puedan reformar al equipo con nuevas áreas y nuevos retos”, insiste Ana Álvaro, directora de transición de carreras en Exclusibity, de Atesora Group.

Pero los nuevos tiempos no solo han traído la necesidad de saber gestionar de forma correcta a los recursos humanos. Poco a poco, las compañías están huyendo de los departamentos cerrados y de las paredes, y se ha extendido la idea de que la empresa es un conjunto del que todos los miembros tienen que formar parte. Por eso, uno de los aspectos que más se aprecia en la alta dirección es que esté lo más cerca posible de las áreas de negocio de la empresa. La profesora de recursos humanos en el IE Business School, Elena Méndez, explica cómo, en última instancia, es la citada área la más importante de una organización, ya que de ella depende los productos y servicios que se venden así como los beneficios que se obtienen. “Por eso, el directivo que pueda aportar algo en este terreno ganará puntos frente al resto de ejecutivos. Cualquier sector de una organización, aunque no esté relacionado con las ventas, puede añadir su grano de arena en el producto final”, aclara Méndez.

• Multifuncional

Es lo que se conoce, apunta la docente, como un perfil multifuncional, que aporta conocimiento en diferentes áreas. “Esta diversidad siempre va a cotizar al alza en un directivo. Si tiene experiencia en otros sectores, grupos empresariales y países, va a poder aportar una visión diferente en la compañía”. Sin embargo, este currículum que puede parecer muy completo, también puede volverse en contra del profesional y devaluarle su perfil. “Sucede en los extremos”, explica Méndez. Si un directivo ha trabajado en demasiadas compañías, su perfil será cuestionado, “ya que una trayectoria repleta de organizaciones puede significar que su compromiso es nulo.

De la misma forma que también es extraño que solo se haya trabajado en una empresa en su vida”, recalca. No obstante, añade la docente, que todo esto debe mirarse con lupa, ya que intervienen diferentes factores, como la edad del profesional o el sector en el que haya trabajado. Lo mismo sucede, por ejemplo, con el llamado networking (red de contactos). “Puede tener una agenda repleta de números y direcciones de correos electrónicos porque ha conocido a mucha gente en su camino, pero si esa agenda no responde ante él, significa que no ha sabido relacionarse con la gente y mantener una relación profesional con ella”, explica Méndez. Cualquier pequeño detalle puede quitar puntos.

Cuándo se debe hablar de salario

Un candidato que esté inmerso en un proceso de selección y que exponga antes que cualquier otro asunto el tema de la retribución, es un mal candidato. Así lo explica José Medina, presidente de Odgers Berndtson. La información sobre la retribución es un asunto importante, pero tiene sus tiempos, e interesarse antes que nada por él puede hacer sosprechar a la empresa.

“Todo proceso tiene cuatro capítulos: quién es usted, usted nos gusta, le queremos, y le tenemos”, afirma Medina. Y es entre el capítulo tres y el cuatro, cuando se debe hablar de dinero. Antes de ello, todo debe focalizarse en la compañía y en el proyecto que el profesional va a encabezar.

Además, tal y como explica Ana Álvaro, directiva de Exclusibity, estos perfiles, debido a su envergadura e importancia, se mueven en torno a unas retribuciones que no varían, por regla general, entre unas y otras empresas. “De ahí que el proyecto y las ganas de afrontarlo deban ser más importantes para ellos”. De hecho, uno de los factores que más puntúan negativamente en el historial de un alto ejecutivo es abandonar emocionalmente un proyecto, pero continuar en él de forma física.

Por esta razón, existen algunos métodos, poco convencionales, que son utilizados por algunas compañías para solventar una decisión que ha sido errónea. Entre las cláusulas que puede haber en un contrato, como no fichar por la competencia, o variar la retribución en función de los objetivos y beneficios logrados, puede haber otras, como abandonar voluntariamente o renunciar a una indemnización si las cosas no han salido como se habían planeado en un principio. “Son opciones que no todos aceptan, pero hay mucho pez en el mar, y cuesta encontrar al perfil ideal”, sentencia Medina.